一位瑞典中国通的中国梦:愿帮中国企业更好地走出去
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这位瑞典中国通在中国20年,练就一身跨越文化障碍的功夫, 希望推动公关行业在中国健康发展，帮助中国企业更好地走出去
第一次见到大龙，我并不惊讶于他流利的汉语，毕竟，这个瑞典人已经在中国生活了二十多年。倒是他号称1.8米的身高让人有些诧异，因为我完全不需要“仰视”就能轻松地与他对话。“这只能说明，我真的是一个非常和蔼可亲的人。”大龙得意又略带顽皮地一笑。
像很多外国人一样，初到中国的大龙是抱着好奇的态度想了解一下这个东方最古老的国度。然而没有想到，20年前那段短暂的留学经历，让他改变了对人的看法：语言、文化的差异都只是外在薄薄的一层，而人们内心深处对于幸福、理想的追求，都是一样的。
1988年，大龙作为留学生进入北京大学学习化学，那段求学经历，不仅让大龙对整个世界有了新的认识，也让他改变了儿时的梦想。从小就立志像父亲一样做科学家的他，决定在中国实现他的职业梦想：做一个企业家。
创业多年后，大龙最自豪的，就是白手起家的他将自己创办的公关公司打造成中国市场的五强之一。他和团队不仅帮助宜家、伊莱克斯等众多跨国公司成功进入中国市场，更重要的是，他们的职业操守也成为业内的典范，推动着公关行业在中国的健康发展。
大龙的成功无疑与他的跨文化沟通能力息息相关：既掌握外国客户的心理需求，又了解中国的文化特点，大龙形容自己是站在两种文化交界处的人。“处在不同文化之间，可以同时学习两边的优点。”大龙将瑞典比作自己的母亲，中国比作自己的父亲，平等待人的优点遗传自前者，善良、良孝的优点则继承自后者。
从风华正茂的青年，到成熟干练的中年人，大龙用20年的时间实现了他最初的职业梦想。现在，大龙已经开启了一段新的梦想旅程：帮助中国企业跨越文化鸿沟，顺利走向世界。
融入中国
像很多中国早期民营企业家一样，1994年开始在中国创业时，大龙并没有想清楚自己的事业方向是什么，公司业务从体育器材经营到唱片公司，种类繁多。业余时间，大龙还坐在电视台做起了主持人。
媒体人的身份让大龙有机会接触到很多跨国公司，渐渐地，他发现公关在中国非常有发展前景，从1998年起，大龙开始全心投入到这个他从未涉足过的行业之中。
老外在中国做公关，大龙坦言只有优势，没有劣势：他的易为公关服务对象是跨国公司，跨文化沟通正是大龙的强项。尽管缺乏专业经验，大龙却在实践中逐渐摸索出一套“中国式公关”方法论。
“不过最重要的是，我们这些年一直坚守着应有的行为准则。”大龙说，创业之初，他就向所有人明确表示：易为公关不给客户回扣，不给媒体“红包”。
这种违反中国国情的做法很快遭到中国同行的讥笑，他们断定，这个老外的公司在中国生存不了多久。大龙一度有些伤心，不过他很快就将其转化为前进的动力，“我要证明给同行，我的坚持是正确的。”
在明确价值观后，大龙还建立了一套选择客户的标准，例如，他们只选择为那些懂得与公关公司友好合作的企业提供服务。“做生意就意味着选择，过去十几年，中国的机会太多了，如果每个机会都舍不得丢掉，意味着你最后可能什么也得不到。”
深受儒家文化影响的大龙将顾问比作古代的说客，如何既能让君王采纳自己的建议，又保证安全？这需要高超的沟通技巧。大龙从中国的古文中总结到很多方法，并且灵活运用到顾问工作之中。
作为一名公关，要有灵活制定策略的能力，但大龙做事的前提是对客户负责。“责任意味着我不是为了得到客户的钱，而是从企业长远发展的角度提出建议。因此即使得不到钱，我也要说真话。”
为中国跨国公司服务多年，大龙发现，这些跨国公司的CEO往往容易犯两个自相矛盾的错误：一是不适应中国国情，二是“太适应”中国国情。
前者很好理解，它大多是由文化差异导致。后者是指跨国公司没能坚守原则，例如以“入乡随俗”为由做一些突破道德、法律底线的事情。面对客户出现类似的问题，大龙经常直言不讳：你要清楚自己的核心竞争力，哪些是必须坚持的，哪些是需要适应本土市场做出调整的。如果轻易改变了自己的核心竞争力，你就不再是你，也失去了在市场立足的能力。
“学会把握尺度是每名在华跨国公司高管必须具备的能力。”大龙认为，这不仅是对一名职业经理人的考验，也是跨国公司能否在中国成功的关键因素。
走向世界
从事公关行业15年，让大龙倍感骄傲的不仅是他做一家优秀公关公司的梦想实现了，还有一大批与他们合作超过10年的客户以及众多认同易为价值观的员工。
过去这些年，大龙一直在不断总结公关行业的经验，每年以白皮书形式与同行共享。此外，大龙还形成了一套“知识导向型”公关理论，并将它们集结成书，供那些想在中国顺利发展的跨国公司借鉴。
长期以来，易为公关的客户95%都是跨国公司。但是从2004年开始，大龙发现，中国企业并购外国公司的案例越来越多。“中国崛起将是本世纪最重要的事情。我希望能参与到这个进程中来。”
从那时起，大龙的梦想也发生了变化，他希望能帮助中国企业更好地走出去。但受企业规模所限，易为公关的服务区域只能在中国。
经过反复考虑，2010年，大龙将公司股份出售给了法国最大的广告传播公司阳狮集团，公司随即更名为易为明思力。作为新公司的董事长，大龙相信，他们长期积累的跨文化沟通经验以及集团遍布全球的服务网络，将有助于中国企业走出国门。
2012年，大龙又多了一个头衔：“吉利全球企业文化研究中心”创始主任。他与吉利董事长李书福的接触，源自后者2009年筹备收购沃尔沃之时。
由于大龙来自沃尔沃的故乡瑞典，又是中国通，他被邀请为吉利高管做了一系列关于跨文化沟通的培训。那次培训给李书福留下了深刻的印象，也为后来成功并购沃尔沃打下了坚实的基础。
大龙认为，一桩并购案最终能否成功，并不取决于价格等外在因素，而在于文化能否顺利融合。这也是吉利创办全球企业文化研究中心的初衷：在实证研究的基础上总结出一套经验方法，帮助更多的企业做好跨国并购。
与一般学者型研究不同，吉利全球企业文化研究中心的特点是业绩导向型：首先要清楚企业的业绩目标，然后由此导出企业需要采取怎样的发展策略，形成什么的企业文化，以最终促成实现这个目标。
“李书福给我的任务是做全球最优秀的企业文化研究机构。”对于完成这个任务，大龙的眼中闪着自信和愉悦，“我在中国20年练的就是跨越文化障碍这个功夫，只不过今后的服务对象将更多地变成中国企业。”（冯嘉雪）
第一次见到大龙，我并不惊讶于他流利的汉语，毕竟，这个瑞典人已经在中国生活了二十多年。倒是他号称1.8米的身高让人有些诧异，因为我完全不需要“仰视”就能轻松地与他对话。“这只能说明，我真的是一个非常和蔼可亲的人。”大龙得意又略带顽皮地一笑。
像很多外国人一样，初到中国的大龙是抱着好奇的态度想了解一下这个东方最古老的国度。然而没有想到，20年前那段短暂的留学经历，让他改变了对人的看法：语言、文化的差异都只是外在薄薄的一层，而人们内心深处对于幸福、理想的追求，都是一样的。
1988年，大龙作为留学生进入北京大学学习化学，那段求学经历，不仅让大龙对整个世界有了新的认识，也让他改变了儿时的梦想。从小就立志像父亲一样做科学家的他，决定在中国实现他的职业梦想：做一个企业家。
创业多年后，大龙最自豪的，就是白手起家的他将自己创办的公关公司打造成中国市场的五强之一。他和团队不仅帮助宜家、伊莱克斯等众多跨国公司成功进入中国市场，更重要的是，他们的职业操守也成为业内的典范，推动着公关行业在中国的健康发展。
大龙的成功无疑与他的跨文化沟通能力息息相关：既掌握外国客户的心理需求，又了解中国的文化特点，大龙形容自己是站在两种文化交界处的人。“处在不同文化之间，可以同时学习两边的优点。”大龙将瑞典比作自己的母亲，中国比作自己的父亲，平等待人的优点遗传自前者，善良、良孝的优点则继承自后者。
从风华正茂的青年，到成熟干练的中年人，大龙用20年的时间实现了他最初的职业梦想。现在，大龙已经开启了一段新的梦想旅程：帮助中国企业跨越文化鸿沟，顺利走向世界。
融入中国
像很多中国早期民营企业家一样，1994年开始在中国创业时，大龙并没有想清楚自己的事业方向是什么，公司业务从体育器材经营到唱片公司，种类繁多。业余时间，大龙还坐在电视台做起了主持人。
媒体人的身份让大龙有机会接触到很多跨国公司，渐渐地，他发现公关在中国非常有发展前景，从1998年起，大龙开始全心投入到这个他从未涉足过的行业之中。
老外在中国做公关，大龙坦言只有优势，没有劣势：他的易为公关服务对象是跨国公司，跨文化沟通正是大龙的强项。尽管缺乏专业经验，大龙却在实践中逐渐摸索出一套“中国式公关”方法论。
“不过最重要的是，我们这些年一直坚守着应有的行为准则。”大龙说，创业之初，他就向所有人明确表示：易为公关不给客户回扣，不给媒体“红包”。
这种违反中国国情的做法很快遭到中国同行的讥笑，他们断定，这个老外的公司在中国生存不了多久。大龙一度有些伤心，不过他很快就将其转化为前进的动力，“我要证明给同行，我的坚持是正确的。”
在明确价值观后，大龙还建立了一套选择客户的标准，例如，他们只选择为那些懂得与公关公司友好合作的企业提供服务。“做生意就意味着选择，过去十几年，中国的机会太多了，如果每个机会都舍不得丢掉，意味着你最后可能什么也得不到。”
深受儒家文化影响的大龙将顾问比作古代的说客，如何既能让君王采纳自己的建议，又保证安全？这需要高超的沟通技巧。大龙从中国的古文中总结到很多方法，并且灵活运用到顾问工作之中。
作为一名公关，要有灵活制定策略的能力，但大龙做事的前提是对客户负责。“责任意味着我不是为了得到客户的钱，而是从企业长远发展的角度提出建议。因此即使得不到钱，我也要说真话。”
为中国跨国公司服务多年，大龙发现，这些跨国公司的CEO往往容易犯两个自相矛盾的错误：一是不适应中国国情，二是“太适应”中国国情。
前者很好理解，它大多是由文化差异导致。后者是指跨国公司没能坚守原则，例如以“入乡随俗”为由做一些突破道德、法律底线的事情。面对客户出现类似的问题，大龙经常直言不讳：你要清楚自己的核心竞争力，哪些是必须坚持的，哪些是需要适应本土市场做出调整的。如果轻易改变了自己的核心竞争力，你就不再是你，也失去了在市场立足的能力。
“学会把握尺度是每名在华跨国公司高管必须具备的能力。”大龙认为，这不仅是对一名职业经理人的考验，也是跨国公司能否在中国成功的关键因素。
走向世界
从事公关行业15年，让大龙倍感骄傲的不仅是他做一家优秀公关公司的梦想实现了，还有一大批与他们合作超过10年的客户以及众多认同易为价值观的员工。
过去这些年，大龙一直在不断总结公关行业的经验，每年以白皮书形式与同行共享。此外，大龙还形成了一套“知识导向型”公关理论，并将它们集结成书，供那些想在中国顺利发展的跨国公司借鉴。
长期以来，易为公关的客户95%都是跨国公司。但是从2004年开始，大龙发现，中国企业并购外国公司的案例越来越多。“中国崛起将是本世纪最重要的事情。我希望能参与到这个进程中来。”
从那时起，大龙的梦想也发生了变化，他希望能帮助中国企业更好地走出去。但受企业规模所限，易为公关的服务区域只能在中国。
经过反复考虑，2010年，大龙将公司股份出售给了法国最大的广告传播公司阳狮集团，公司随即更名为易为明思力。作为新公司的董事长，大龙相信，他们长期积累的跨文化沟通经验以及集团遍布全球的服务网络，将有助于中国企业走出国门。
2012年，大龙又多了一个头衔：“吉利全球企业文化研究中心”创始主任。他与吉利董事长李书福的接触，源自后者2009年筹备收购沃尔沃之时。
由于大龙来自沃尔沃的故乡瑞典，又是中国通，他被邀请为吉利高管做了一系列关于跨文化沟通的培训。那次培训给李书福留下了深刻的印象，也为后来成功并购沃尔沃打下了坚实的基础。
大龙认为，一桩并购案最终能否成功，并不取决于价格等外在因素，而在于文化能否顺利融合。这也是吉利创办全球企业文化研究中心的初衷：在实证研究的基础上总结出一套经验方法，帮助更多的企业做好跨国并购。
与一般学者型研究不同，吉利全球企业文化研究中心的特点是业绩导向型：首先要清楚企业的业绩目标，然后由此导出企业需要采取怎样的发展策略，形成什么的企业文化，以最终促成实现这个目标。
“李书福给我的任务是做全球最优秀的企业文化研究机构。”对于完成这个任务，大龙的眼中闪着自信和愉悦，“我在中国20年练的就是跨越文化障碍这个功夫，只不过今后的服务对象将更多地变成中国企业。”（冯嘉雪）