2017企业战略定位是什么
企业战略的定位一般是什么?如何定位集团的战略?小编为你带来了“企业战略的定位”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略定位
在对企业外部环境、内部实力和经营哲学三方面进行分析的基础上，明确了企业可做、能做和想做什么，综合这三者，并以企业经营哲学为统领，即可进行战略定位。
战略定位具体包括以下三方面内容：
事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。
竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。
集团型企业的战略管理定位
导读
需不需要专职的战略管理
如何定位集团的战略管理
对于集团型企业，本部的职能定位与下属单位之间的责任分工有关。对于大多数企业来讲，集团型企业的本部多属于职能性工作，下属单位多属于经营性实体。所以，从这个角度来讲，集团型企业本部定位大多数都是从事对整个集团及下属单位的管理性职能。我们经常听到的“管控”，主要就是针对这种职能划分而提出来的概念。
1需不需要专职的战略管理
有些企业在集团本部没有单独设置“战略管理”部门，而是将这项职能合并到诸如“经营发展部”、“发展策划部”之类的部门当中。一般来讲，是否设置战略管理的专职部门，与两个基本因素有关：
一是集团型企业对战略的重视程度。一般来讲，当企业发展到一定规模，就必须要考虑未来的发展目标、发展规划和发展计划。而很多企业其实缺乏这种长远的考虑，或者即使有考虑，但是缺乏战略规划能力，因此设置与否的实质意义不大。这种短视行为或客观存在的能力不足等因素所导致的结果就是干脆把战略管理职能合并到其他部门。
二是整个集团的管控模式。一般来讲，战略包括三个层面的内容：目标、规划、计划。从时间角度又可以分为短中长期等。战略管理跟其他的管理职能(例如人力资源管理)一样，对于集团型企业，也必须要服从于整个的管控模式。
就“战略管理”这项职能来讲，我认为很多集团型企业还相对比较薄弱一些，没有进行单独管理。而从现在的发展阶段来看，企业应该已经突破基于传统产品的规模发展的阶段。也就是说目前的发展阶段需要重新审视战略问题，这是其一。其二，很多企业集团本部定位在职能管理上，战略职能有些偏弱，集团跟下属事业部之间的关系更多是一种目标管理的概念，具体的经营责任都下沉到实体，连接集团和下属单位的纽带就是目标(多数是财务目标)。相对来讲集团的管控力度是不够的。
从一般的集团型企业发展路径上来看，大多遵循“先紧后松再紧”的过程，“先紧”就是一旦“有了儿子，一开始得先圈养而不能散养”，等孩子长大了有了自立能力之后，适当放开让孩子自己出去闯，家里给点支持。等闯出一些名堂了，再把孩子适当的“往回拽”。所以，集团型企业的发展模式，往往是在短期内解决了规模发展问题，但是可能带来的潜在问题就是如何保持与集体发展定位的一致性，而不是仅关注于眼前的规模和发展速度。
2如何定位集团的战略管理
那么如何定位集团的战略管理职能?我的建议包括以下三个方面：
1.从组织建设角度
我认为对于集团型企业，战略管理职能的强化刻不容缓，必须要从规模发展的思路、相对粗放型发展思路向精细化管理和标准化运作的方向转变。强化战略管理职能，首先应该从组织角度落实。例如，常规的做法是成立二级组织单元：
一个是战略管理部。负责战略管理的一系列专项管理职能，具体从事的职能要点包括：
Ÿ行业研究与分析; Ÿ
公司总体发展战略的制订，以及各项关键子战略的组织制订; Ÿ
对各项子战略进行分解并落实到各经营单元; Ÿ
对各单位战略执行过程监督审计; Ÿ阶段性战略总结与调整。
一个是战略决策委员会。这个委员会是非常设机构，一般由公司高层领导和相关部门的中层领导组成，对公司战略具有决策权，是公司战略的最高决策机构。主要职责包括： Ÿ
对公司战略进行审议决策; Ÿ
对公司战略进行阶段性总结与分析，负责阶段性对战略调整进行决策;
Ÿ对各单位战略执行情况进行考核决策。
在上述组织框架下，一般战略决策委员会隶属于公司董事会，战略管理部隶属于公司总经理(总经理应当是战略决策委员会成员之一)。
此外，在下属管理单元中，必须要有对应的职能(不一定要成立战略管理部门)，实现战略自上而下的对口管理。
2.从管理能力角度
战略管理职能对管理人员的综合能力要求非常高。如果简化一些来看，至少有三个能力是必须具备的：组织能力、统筹规划能力和监督执行能力。因为从战略管理来讲，不能依靠战略管理专职部门来完成，而是要统筹、组织各专业口人员共同完成，并且在执行过程中要具有很强的执行能力和公正的监督能力。所以，对战略管理任职者综合能力的认知非常关键。
3.从管控方式角度
管控方式和上述两项是有一定的对应关系。这里我想谈的不是要形成战略型管控方式的问题，而是说在管控过程中，必须要保持“上下一致”的问题。具体来讲，有几个要点： Ÿ
要形成“目标-工作任务-行动计划-考核指标”四位一体的战略框架体系。 Ÿ
在具体执行过程中，战略规划至少要涵盖三个方面内容：第一，战略方向和具象化的战略目标(分阶段);第二，各个(阶段性)战略目标的责任主体，明确各责任主体在各阶段的子目标和工作重点，也就是实施路径的问题;第三，考核指标问题。战略执行必须要跟考核结合起来才有意义。
建立战略管理(战略分析、研讨等)的例会管理制度。战略执行过程中强调的是过程管理，因为战略本身必须随时具备修正的可能。
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