海尔CEO张瑞敏的经典创业故事_个人资产是多少(7)

海尔CEO张瑞敏的经典创业故事_个人资产是多少

　　最后的目标就是从自产自销到产消合一。所谓的产消合一，就是说生产者也是消费者，但是这个现在还做不到。这个如果做到就是3D打印，3D打印既是生产者也可以成为消费者，这都是一样。现在我可以让用户参与进来，可以实现一定程度的产消合一。比如这是一个空调，这是一个空调的壁挂机，一个用户提出说空调为什么方方正正的呢，为什么不可以另外的造型?他参照了北京鸟巢的体育场，在这种创意下，很多设计师设计成像鸟巢式的，用户的个性化需求又可以在手机上个性化可视，让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造。

　　“是什么”这部分的结论：“离开跑步机，融入互联网。”很多企业就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步机上跑，都是为了产量不断地做，为了产量第一，然后给经销商压货，压货之后库存大了，库存大了降价，然后削价处理，然后又为了争取更大的供应量，就是这么一个循环。在跑步机上跑，你看到前面显示跑了一百公里，停下来就是原地，一米都没有出去。所以在传统时代，以产品为中心，差不多就是这个样，但是现在需要融入互联网。融入互联网就是互联互通，共创共融，创造很多你想不到的东西。

　　这是马克思的陵墓，11月份我在伦敦开会，我到伦敦城郊拜访了马克思墓，马克思墓的下面有一段话：“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界。”我当时站在这个墓前看的时候，觉得这句话很适合我们今天的这个转型和变革。

　　他说的这话我认为是两重意思，一重是认识世界，第二重是改变世界。我们今天就是在认识互联网这个世界的同时，来改变我们传统世界的做法。在改变的过程当中，来加快我们对互联网的更深的认识。

　　谢谢!

　　提问：今年以来，大家感受得比较明显的就是在全国范围内“大众创业，万众创新”的氛围席卷全国，您作为第二次创业的企业家，对全国如火如荼的创业氛围怎么看待，又有怎样的建议?

　　张瑞敏：我刚才已经说过了，就像费尔普斯在《大繁荣》里头说过的，这是一个国家、一个民族兴盛的必由之路，而且我觉得非常重要。到硅谷去，我会被它的文化深深地感染。硅谷有句话叫“疯狂即正常”。所有的事我认为都是正常的，那你就不要创业了，要创业，你就要突破你的传统思维。要有这种思维，那就不一样了。我跟我们内部的人也说，硅谷有一个比喻非常好，什么叫创业?创业就是从悬崖上跳下来，在没有落地之前，装备好一架创业飞机并朝着你这个方向飞走。当你没装备好这架飞机的时候，只有摔得粉身碎骨。

　　现在我们的人也是一样，你创业吗?可以，这个项目很好，有风投进来，你跟投;但是没有了，你这个钱就打水漂了，就完了，真的跟摔到悬崖底下去一样。我们国家“大众创业、万众创业”，形成一种非常浓厚的全民创业的文化，这是我们国家长盛不衰的非常非常重要的关键。

　　我从硅谷到纽约，我真的感觉到是两种不同的文化。我们自己总部设在纽约，用的全是美国人，我跟他们说：我们一定要人单合一，你们一定是用户付薪。结果12个美国人辞职不干了。美国人也是一样的，并不是所有的美国人都是创新的，因此你知道要把创新文化融合到每个人的血液里，这个太难了，但是我相信我们国家一定会走到前列。

　　提问：去年在中央党校演讲时讲到“双创”，他说不仅小企业，大企业也可以有创客，他特意举了海尔的例子。“海尔全球创客大会”马上一周年了，员工创客这一年进展到什么程度，给海尔带来哪些效果，有没有员工拿到股份，今后的阻碍在什么地方?大企业能推广海尔的经验吗?如果能推广，它需要具备哪些条件?

　　张瑞敏：大企业把自己变成内部的创业平台，在全世界的大企业，至少我目前还没有见到。我曾经到美国旧金山很著名的管理学家加里·哈默尔家里去，我们谈到这个，我说你给我推荐一下在美国这方面做得很好的。他说：我在全世界走遍了，现在在这方面搞颠覆的，最大的企业就是海尔。我们做的是新的探索，没有什么可以借鉴的东西，现在反倒很多的商学院做我们的案例。

　　根据你刚才提的问题，简单地说我们之前有2000个小微，整个层级结构没有了，原来的管理人员一万多人，要么你成为创业者，要是你离开，这个已经都改变了。完了之后，这两千个小微已经有200家左右成为自己在工商局注册登记的公司，他们真正成为独立的公司。这里头最大的好处是，很多的员工把自己的创业激情充分点燃出来，而且他觉得可以真正来实现自身的价值。就像康德说的那句话：人是目的，不是工具。所以，你把人作为目的，你给他充分展示自身价值，这就是最高的一个境界。

　　大企业要这么做的话，真的很难，我不知道他们难在什么地方。我做的这一点，必须放弃“三权”：决策权、用人权、分配权，每一个小微团队都有决策权，他们自己决定要干什么，他们也可以自己决定用谁不用谁，他们自己可以决定内部的薪酬怎么分配。当然一般的企业领导可能不大舍得放这“三权”。

　　提问：刚才在你讲的过程中，我听你提到说，每次在还处于式增长的时候，就要寻找新的奇点和新的曲线。作为一个企业的领导者，怎么保证你每次找的这个曲线或者奇点都是正确的?第二个问题，你也说到这个奇点新形成的时候非常困难，怎么确保所有的员工都理解并和你一块儿打造这个新曲线?

　　张瑞敏：第二曲线没有别的办法，只能靠这个企业的领导审时度势去研究能不能及时转变。在某种意义上说，原来的第二曲线可能命运系在领导的身上。但是现在就不系在我的身上了，而是系在我打造的创业平台上，所有的创业团队你们自己去寻求，这个是多种多样的，简单来说就是满足个性化需求。在寻求过程中，有的可能会成功，有的可能会失败，但是总体上希望能成功。

　　这个改变了一个关系，我原来就是他们的领导，是管理者，我现在只是他们的股东，只给他们提供一定的空间。现在我说的创业团队，有的海尔不占大股，有的还占大股，但是不管怎么样，我和他只是股东的关系，另外是平台的关系。

　　第二个问题，你提的这个问题也是很多人在提的问题，就是员工怎么来适应?这真是一个非常大的问题。美国有一个被称为人力管理之父的尤里奇到海尔去，他说：根据人力资源管理的内容来说，你让所有的员工都变成创业者，这个很难。你怎么样让他们都有办法变成创业者?有的人天生就不可能成为创业者。我说你说得很对，你能不能把这个句子调一下?我不是把我的员工都变成创业者，我要使创业者成为我的员工。你不行可以离开，谁行谁进来。就像《维基经济学》中说的那句话，传统的企业是带有围墙的花园，但是现在的企业应该是一个开放的平台。

　　提问：海尔实行小微化，更多地注重消费者的意见、用户的体验，是不是家电产业技术比较成熟了、创新空间不大了，然后我们推行这种组织架构?

　　张瑞敏：第一，家电的技术不是很成熟了，而是很不成熟，互联网时代需要重新来过。过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间。但是现在要把它变成网器。我买回一个冰箱去插上电就能运转，这叫合格。但是在今天，能插上电运转，但是它不能上网，这叫不合格。但是如果它做成一个网器，它就完成变成一个新的东西了，你能不能叫它人机交换?所有的产品今后都应该是三种件，第一种件叫物理件。第二种件叫智能件。智能件是什么?所有里头的微处理器、智能器件。还有更重要的第三种件是连接件，连接件是能不能人机对话。按照传统观念来看它就是电器，真是没有多大成长空间，但是如果把它作为网器，它是一个新的东西。到现在为止，全世界并没有谁把它做得很好。物联网喊了很多年，在这个领域里头，原来把它做成电器，做得很好的、申请专利最多的是思科，思科1999年达到最高峰的时候就开始下降，为什么?发明了这么多好东西，怎么就是没有用户?这个要变成人机对话，没有人机对话一切都不存在。但是人机对话难了，凭什么和你对话?我不感兴趣。

　　你刚才提的两个问题，恰恰是摆在我们面前的新课题。

　　提问：刚才听了一堂思想上的盛宴，今年去海尔待了三天采访过张总，这次又系统地聆听了张总的思想，有个问题更加清晰，就是海尔从适应引领互联网时代，从供给侧、人力、管理去适应互联网时代从而推进自己的创新和发展，从架构上进行小微化，从人力上推动每一个人成为创客，聆听消费者的意见去创新。但是在供给侧、生产要素中，除了人力、管理，还有很重要的是自主核心技术。刚才听了张总这么多关于人力方面的介绍，核心技术方面的介绍很少。有的人说得很极端，海尔只是注重组织架构的变革，而不注重核心技术，这个路子不知道能走多久。当然这是一个极端的看法，过往听之。海尔的这种小微化是不是分散了这种力量?

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