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有关运输企业管理论文

学习啦【企业文化】 编辑:斯娃 发布时间:2016-09-29

  中国的企业文化是建立在传统文化合理内核基础上的东方灵性与西方理性的紧密结合,是被企业全体人员共同遵守和接受的价值观念、思维方式和行为准则,是三者的协调统一整体。下面是学习啦小编为大家整理的有关运输企业管理论文,供大家参考。

  有关运输企业管理论文篇一

  《 浅析运输企业成本控制

  摘要:有效的成本控制是企业发展的利润增长点,能使企业在激烈的市场竞争中提高竞争能力。但成本控制不是单纯的成本压缩,需要建立起科学的成本控制系统。文章根据运输企业成本构成特点,探讨相应的成本控制方法,并提出了加强运输企业成本控制的有效途径。

  关键词:运输企业 成本控制 管理

  成本控制是运输企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。有效的成本控制管理可以促进企业改善经营管理,而成本控制管理是企业增加盈利的根本途径,是企业求得生存的主要保障,是企业发展的基础。

  所谓运输企业运营成本控制,就是指企业在运输生产经营活动中,用一定的标准对成本的形成进行监测、调整,保证企业达到成本目标的过程。运输企业运营成本控制的目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量,并要在运输生产经营过程的各个环节,厉行节约,降低成本,提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统,运用各种控制手段与方法,对成本的开支进行适时、全面、有效的控制,防止运输生产经营活动中的损失和浪费,避免成本偏差的发生,保证企业成本目标的实现

  一、运输企业成本构成分析

  (一)运输企业成本计算对象分析

  运输企业成本的计算对象通常按以下三种类型划分:

  1、以各种营运业务作为成本计算对象。运输企业营运业务主要包括:运输业务、装卸业务、堆存业务、代理业务、港务管理业务、通用航空业务以及机场服务业务等主营业务。在需要的情况下,还可以进一步按这些业务的具体构成项目作为成本计算对象。

  2、以营运工具的营运情况作为成本计算对象。运输业务除以具体运输作为成本计算对象外,也可以根据管理的需要,以营运工具的营运情况作为成本计算对象,包括运输工具的类型和运输工具的单体(例如单车)等的营运情况为成本计算对象。

  3、以营运工具的运行情况作为成本计算对象。主要包括以运输线路和运输班次等作为成本计算对象。

  (二)运输成本的分类构成

  为进行成本控制和成本预测分析,运输企业成本费用可分为两类费用:固定费用和变动费用。

  1、在一定期间内与同期所完成运输量多少无关的固定费用。这类固定费用主要包括:直接从事生产活动人员的工资福利费、奖金、津贴等工资福利性支出;企业在营运生产过程中实际发生的车辆折旧费、修理费、燃料费、保险费、营运间接费(包括车队、车间人员的工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、社会保险、企业年金、住房基金、车队车间用固定资产折旧费、修理费、办公费、公务车费用)等;管理费用(包括管理人员的工资、职工福利费、工会经费、职工教育经费、社会保险、企业年金、住房基金、办公用固定资产折旧费、无形资产摊销、税费、修理费、办公费、业务招待费、公务车费用、审计咨询费等);财务费用(主要包括企业在营运生产期间发生的利息支出(减利息收入);营业税、增值税三小税(包括城市维护建设税、教育费附加、地方教育费附加)。

  2、随汽车行驶里程增减而增减的变动费用。这类费用主要包括:按车公里计算的燃料消耗类的费用,以车公里为基础计算的按胎公里摊销的轮胎费用等。

  二、运输企业成本控制的关键点

  根据运输企业的特点,成本控制的关键点主要包括保修费用的控制、固定资产成本支出控制、管理费用的控制、营运间接费用的控制和车辆燃油成本控制、行车事故费用控制几个方面。

  (一)保修费用

  1、根据不同车型对材料的消耗,如轮胎、润滑油、刹车片等做出不同类型车辆保修费用的预算,对超预算的支出要要求归口部门及时做出分析区别合理支出和不合理支出。

  2、加强驾驶人员的技能培训,喜欢开快车的司机远远比驾驶平稳的司机更换刹车片及制动轮毂的频率高,造成材料费用的上升。

  3、提高维修人员的业务素质,需要不断加强自我学习,努力提高业务水平,应能准确的判断故障并排除故障,而不是靠频繁的更换零件。

  4、根据车辆的行使里程和车辆使用年限编制合理的车辆小修计划,避免由于车辆频繁使用造成车辆磨损严重而不得不花费更多的维修费用。

  (二)固定资产成本支出

  加强资产管理,提高资产的使用效率,特别是要加强事前控制,降低折旧费用、财务费用等。

  (三)管理费用及营运间接费用

  1、对于管理费用及营运间接费用需要每年编制管理费用预算表和营运间接费用预算表,两表的编制在历史数据的基础上考虑到物价涨幅因素及公司实际情况。

  2、建立费用审批制度,对于每笔费用都应有相关领导的签字确认,财务部门进行最后一道审批,对各职能部门领导的审批进行监督,对费用的合理性进行审查,定期对管理费用及营运间接费用各细项与预算对比,从中发现问题找出问题,并及时与各职能部门领导沟通。

  (四)车辆燃油费

  按照各车型百公里耗油量标准制定车辆燃油费标准。汽车的耗油量除与行使里程有直接的关系外,还与行使速度、车型、汽车的排量、行使的道路有关,因此要控制车辆的油耗需要:①公司选择合适的车型。②提高司机的驾驶技巧。③在适当的情况下,尽量减少行使里程,减少空驶运营,提高车辆的使用效率。④在燃油价格较低点处购买汽油。

  (五)行车事故费用

  1、安全部门要加强对司机的安全教育,提高安全意识及驾驶技能,降低事故发生的概率,减少事故费用的发生。

  2、充分发挥各车装备的GPS系统优势,加大落实安全违章的惩罚力度。提醒司机安全驾驶,减少意外事故的发生。

  有关运输企业管理论文篇二

  《 铁路运输企业成本控制 》

  摘 要 加强成本控制是我国铁路运输企业适应开放性经济环境以及提高企业自身经济效益的重要手段。铁路运输企业的成本控制相对复杂,而且目前我国铁路运输企业在成本控制上还存在着诸如缺乏成本意识、成本控制主体缺失、成本管理方式陈旧、成本控制涉及面狭窄等问题。针对上述问题提出铁路运输企业可以通过采取改革成本模式、完善成本控制制度、完善员工的考评和奖罚制度等方式加强成本控制,并建议企业充分利用现代科技成果,更快、更好的实现目标成本。

  关键词 铁路运输 成本控制 管理模式

  一、我国铁路运输企业成本控制现状

  1.成本思想淡薄,缺乏控制主体

  财务人员是企业成本的直接管理者,但是绝大多数的财务人员只能意识到自己所起到的成本管理作用,而意识不到自己应该同样起到成本控制作用。另一方面作为成本控制主体的业务部门,由于缺乏成本意识,对于与自身业绩不挂钩的成本控制工作的参与并不积极。财务部门与业务部门都只围绕着自己的本职开展工作,导致了企业成本控制主体的缺失,没有既定的成本控制目标,企业生产与经营长期处于一种“不计成本”的状态,不利于企业盈利和增强企业市场竞争力长期以来的计划经济体制,使得基层运输站段仍延续着 “等靠要”的思想。一切行动都要听从上级部门的指示,只执行上级分配的计划任务,没有成本控制的主动性和积极性。但同时基层运输站段是控制铁路运输企业成本的基础,如果从基础开始就做不到成本控制,整个铁路运输企业的成本控制从何而谈。

  2.成本管理方式落后,成本控制的内容不全面

  目前,很多铁路运输企业还在沿用以运输成本核算企业盈亏,每一年都要根据上一年的实际指标来制定下一年的成本预算,生硬死板缺乏柔性,同时分析方式也不科学。这种成本管理方法,只注重成本而不注重效益,只能被动的按照预算实施静态的控制,而不能主动的实施动态管理以提高经济效益。高投入、低产出的经营现状导致企业成本逐年攀升,甚至出现严重超支现象,成本很难得到有效控制。虽然现在铁路运输企业加强了对成本支出总额的控制和考核,而且也起到了一些作用,但是还是有很多弊端的。一方面,成本支出的考核并不以实际需要为依据;另一方面,总体成本控制不追溯运输成本动因,一些因企业环境变化需要而增加的合理成本很可能会被领导认定为成本控制失误,从而抹杀了成本控制部门的业绩,降低其工作积极性。

  3.成本控制的考核评价和激励机制不健全

  长期处于计划经济环境中的铁路运输企业还没有完全适应市场经济环境。也没有建立完整的现代企业制度,也就没有可行的成本控制评价制度与约束奖罚机制。所有的企业员工都是成本控制的主体。但是成本控制不与员工的经济利益挂钩,就很难提高员工的成本控制意识,同时也很难准确客观的评价企业各个部门的成本管理与控制水平。广大职工的成本控制意识得不到充分的调动,实现成本控制目标希望渺茫。

  二、加强我国铁路运输企业成本控制的措施

  1.建立以市场为导向的成本管理目标体系

  铁路运输的价格由国家宏观调控,这决定了铁路运输企业需要以成本决定企业经营效果的优劣,面对市场经济大环境,铁路运输企业以往的以成本为导向的定价模式也无法适应市场竞争的需要,面对愈演愈烈的竞争,铁路运输企业要建立以市场为导向的成本管理目标体系,根据运输市场价格水平和政府控制的运价水平,建立以运价趋势为导向的定价模式,改变传统的粗放生产经营,不要仅仅满足于成本,要通过成本控制获取更多的利润,要向节约要效益,向劳动产率要效益。

  2.建立责任成本制度,完善成本管理责任体系

  责任成本管理是一种行之有效的成本管理制度,要求铁路运输企业按照组织结构划分为若干个部门,根据确定各个部门的成本控制责任,每个部门都要有自己的明确的成本支出范围,并确定本部门的成本目标,通过实际支出与目标成本的对比,衡量每个部门的成本控制质量。建立责任成本制度,将成本控制分解并落实到具体的责任人身上,使企业的每个员工都承担控制成本的责任,才能保证企业整体成本控制目标的实现。同时要对成本管理责任体系进行逐步完善,合理调整考核制度,实行以收定支的成本管理制度,调整好支出结构,保证重点支出,压缩普通支出,对员工工资、设备检修以及各项日常支出要做出合理计划同时要以保证正常生产经营为前提,对于科研新技术、市场营销所需的投入同样要分清主次。

  3.强化成本管理,树立全员成本意识

  树立全面成本意识,首先要让职工全面的了解企业的经营现状。分析近些年的盈亏现象,同时分析企业在市场所需承受的压力。将盈亏目标细化为成本控制任务落实到每个员工身上,将企业市场压力细化并施加到每一个岗位。将一个企业的压力变为全体企业成员的压力。这要求干部起到带头作用,从自身做起,与企业共进退。企业干部将这种下定决心使企业扭亏为盈的精神传递到每一个职工身上,鼓励每个员工都为企业节支增收做出一份贡献。同时要将基础站段作为成本管理的中心,完善监督机制,部门与部门之间要联控互控。此外,全员树立成本意识的前提是企业管理者具备成本意识,能够正确理解成本与效益之间的关系,在决策上能做到安全生产与成本控制的“双管齐下”。同时要定期组织考核成本控制工作,对成本控制中出现的问题要及时分析并采取相应的措施。最后就要求成本管理的最直接管理者---财务人具备科学的理财观念,精打细算,严控各项支出,加强成本控制。

  4.合理编制成本预算制度并严格执行

  细化成本目标,按归口分配到具体责任人形成一套成本预算体系。企业成本预算要经过提议,上级审核批准,编制正式预算草案,上级审核后正式批准这四个环节。财务部门在正式编制预算文案时要以盈亏目标和实际收入情况为依据,进行总量控制。在预算的安排上要保证安全等必要支出的到位,对于一般费用要严控。一是按实物定额发放,各部门按规定的定额标准领料,超定部门不予配发,特殊情况要经相关部门审批;二是规定费用支出限额,对实物无法计量定额标准的支出,一定时期内不得超过允许发生的最高支出限额。对于成本控制要做到以下几点。

  (1)事前预测

  资金指出前要做出科学合理的预测,对该笔资金支出的可行性进行分析,这样可以提高企业对不确定支出的反应力,也可以减少不必要的支出或是投资失力给企业带来的损失。

  (2)事中控制

  成本控制责任人要在生产经营过程中掌握第一手资料,要亲临现场调查研究,最大限度的控制成本支出。同时对在生产经营过程中发生的成本支出要严格把关,在满足企业生产经营的基础上,压缩次要开支,避免不必要的浪费。

  (3)事后分析

  企业要运用财务报表相关指标,对过去和现在经营业绩进行分析和评价,并通过财务状况的变动情况,对过去的业绩进行更深入的分析,同时对现在的财务状况进行判断,并对未来的发展进行预测,并在此基础上有效实施成本控制。

  5.完善成本考核与奖罚机制

  约束与激励可以说是实现成本控制有效运行并维持长期有效运行的关键。建立完善的奖罚机制,根据功过程度明确奖励与惩罚措施,让成本控制责任人了解业绩与奖罚之间的关系,进行自我约束,控制超支现象的发生。铁路运输企业要尽快完善员工业绩评价考核机制,使成本成为重要参数,将成本控制情况纳入到对各基层站段的经营业绩评价中,使经济利益与成本控制有机结合,提高员工和各部门的参与企业成本控制的积极性,使成本控制意识深入人心,更好的实现成本控制的目标。

  6.充分利用现代科技成果

  铁路运输企业要通过充分利用现代科技成果实现成本控制,放弃铁老大本位主义,以先进技术减少原料使用量、减少生产对人工的依赖从而扩大成本降低的空间,保持成本控制与科技进步的紧密结合,有效提高铁路运输企业的成本控制的水平。

  铁路运输企业随着我国交通运输产业的逐步开放,其市场主体地位也日益明确。经济全球化的趋势代表着铁路运输企业要面临来自国内外的双重竞争压力。所以成本成为了衡量铁路运输企业发展能力的重要标准,运输成本的高低决定着铁路运输企业的业绩及市场竞争优势。随着我国铁路进入高铁时代,铁路运输企业更需要不断更新成本管理观念、改进成本控制的方法,从而提高成本管理的水平,才能实现铁路企业跨越性发展。

  参考文献:

  [1]段曙林.浅议铁路运输企业站段全面预算管理与成本控制.管理观察.2010(3).

  [2]田琳.浅谈铁路运输企业的成本控制.商业经济.2010(4).

  [3]李巧云.关于铁路运输企业成本控制的探讨.财经界(学术).2009(3).

  [4]孟令国.浅析铁路运输企业成本控制中的问题及改善对策.长三角.2010(4).

  有关运输企业管理论文篇三

  《 运输企业财务管理思考 》

  【摘要】在竞争激烈的市场经济体制下,发挥财务管理在企业管理中的核心作用是运输企业财务管理的重中之重。加强运输企业财务管理,要建立健全财务管理制度;成本精细化管理;确定成本控制的着力点;建立健全财务风险控制机制;发挥分配激励机制和评价模式的作用。

  【关键词】加强 运输企业 财务管理

  在竞争激烈的市场经济体制下,特别是当前波及全球的金融危机蔓延着各个行业的背景下,运输企业这一附属的服务行业似在夹缝中生存,因此如何进行运输企业财务管理的创新,如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用是运输企业财务管理的重中之重。

  一、运输企业面临的现状

  运输企业是附属的服务行业,石油价格总体上是日趋见涨的趋势,而在金融危机冲刺的今天,各个行业的大萧条,使得每个行业都在尽量的压缩各自的成本,而附属的服务行业——运输业,面临着史无前例的压力,运费成本在能考虑到的众多成本中削减量首当其冲,不少企业在压缩成本时采用零库存机制,运费由销售方即厂家直接送货到门。一边是燃油价格的上涨,一边的运费的削减,这就使得运输企业处于上挤下压之中,其利润更是可想而知!

  既然如此,如何搞好成本核算,如何进行财务管理,如何引进先进的财务管理的理念,充分发挥财务预测、财务决策、财务控制与财务分析的职能,树立财务风险观念,建立和完善风险机制,加强风险防范,成为了运输企业会计工作的重中之重。

  二、加强运输企业财务管理措施

  1.建立健全财务管理制度,加强经济核算,提高资金使用效益。对材料管理和备件管理采用不同的核算方法,设定不同的考核指标。对燃料实行定额管理,节奖超罚;对备品备件实行单车成本考核,同时兼顾运行零库存,最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高经济效益为目标,适应单位运行机制要求,推行和落实内部经济责任制,在单位经济活动中实行全过程,全方位的控制和监督。

  2.成本精细化管理。“细节决定成败”,是当今企业管理者的共识,是企业在日益激烈的竞争中,尤其是金融危机剧烈冲击下求得生存和发展的必然选择和要求。

  (1)所谓“精”就是核算力求准确,管理目标明确,找准着力点,控制有力到位,方法和手段多样和恰当,预测准确,服务决策得当,成本费用可控,善于总结和把握成本管理重点,突出成本管理实效。

  “细”就是核算要细、管理要细。核算要细就是成本核算对象细、成本项目细、费用核算细,内外结合,动静结合,形成横向到边、纵向到底的成本核算和管理体系,同时突出重点和注重成本效益。

  精细化成本核算就是运用多样化的技术、核算和管理手段及方法,结合市场变化和企业实际,定性与定量相结合,兼顾短期利益与长期利益和综合效益,拓展成本管理思路,实施精细成本管理,提高服务决策的能力,追求最合理和和优化的低成本战略,达到公司效益的最大化目标。精细化成本管理其体现就是基层车队的单车核算,小到一个螺丝帽也要落实到单车上,真正做到“精”、“细”成本,先细化成本,从而精确地核算出成本效益。

  (2)成本核算对象方面,形成细化的核算对象,为成本分析、控制和科学管理奠定了可靠基础,改变了原来较为笼统的核算模式;同时,在细化的基础上,根据实质及管理需要,对成本对象作必要的增减。

  (3)动态掌握完成情况信息、查找差距和发现问题,利于有针对性的提出措施并加以解决,改变了以前简易核算、内容不清的状况。

  (4)形成多级核算的框架结构。公司、车队、班组都进行成本核算,组成从基层到公司较为细化的多级成本核算体系。

  (5)采购环节方面,基于价格上的差异,严格区分不同品种、质量甚至产地进行成本核算,对成本差异较大的不得混合核算,便于生产使用和性价比分析。

  3.确定成本控制的着力点

  (1)形成成本的各个环节点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起作用较小,企业成本控制应从关键点着手。如:运输企业影响成本最为显著的关键点就是燃油的管理,在运费中燃油的费用占50%,燃油的管理是控制的关键点;另外随着使用年限的增加,车辆设备的维修与维护及更换备品备件的费用占运输费用的20%-30%,这又成为生产环节控制关键点。

  (2)运输成本可分为可控成本和不可控成本,当然这里所谓的不可控只是相对,没有绝对的不可控成本。不可控成本是指企业的工资、折旧费和部分企业管理费用,因为这些费用在企业建立或决策实施后形成,在一般条件下,它较少发生变化,控制这些固定的成本没有多大的意义。运输企业在抓关键点的同时,主要抓住辅助生产成本中可以人为进行控制的费用,如备品备件的价格、各种外委修理费、办公费、劳务费等可控费用,我们通过摸清各项费用底数,明确挖潜方向,通过定量管理、比价招标、科学调配等方法使辅助成本同比大幅降低。

  4.建立健全财务风险控制机制,提高运输 企业竞争力。

  (1)强化风险管理,建立健全收款内控制度。应收账款是运输队企业最容易形成的潜在财务风险,为使风险降低到最低点,首先,应建立合同审查签证制度,每份 经济合同须经合同管理部门和 法律咨询单位审查签证后,才能加盖合同章。严格签约资格,严格法人委托制,严禁无授权、无资格签约。其次运输企业应定期分析应收款账龄,紧密跟踪应收款的还款情况,根据不同特点制定收款政策。例如应收账款拖延时间越长,发生坏账的概率就越高,应根据客户的不同情况,采取灵活多样的资金回收方式,对过期较短的客户,不过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期较长的客户,频繁的信件催款并电话催款;对过去很长的客户,可在催款时措辞严厉,必要时提请有关部门仲裁或提起诉讼。也可以通过债务重组、债务减免、实物抵债等,最大程度地减少坏账发生的风险。并制定专人负责应收账款管理并提供相关方面信息,将信息及时准确地反馈给单位领导。最后,建立内部责任考核制度,相关负责业务的人员对所发生的业务承担责任。实行承包催收责任制。一般来说,收账的花费越大,收账的措施越有力,可收回的账款应越多,坏账损失就越小。因此,财务人员应站在财务管理的角度根据应收账款总成本最小化的原则,通过比较各收账方案成本的大小加以选择。

  (2)合理制订利润分配率,防范收益分配风险。收益分配风险控制的主管随意性较强,没有一个客观的控制标准。既要使投资者满意,又要控制资金成本,考虑车辆设备的更新换代扩大生产经营规模,是收益分配风险控制的矛盾,其核心体现为利润分配率的确定。主要考虑以下因素:一是考虑通货膨胀的影响,在这种情况下,企业折旧基金的购买力水平下降,会导致需有足够的资金来源重置固定资产,这时盈余会被当作弥补折旧基金购买力水平下降的资金来源,因此保证收益分配不影响运输企业的再生产,坚决制止短期行为。二是在提高效益的基础上,争取使投资者每年的收益率呈递增趋势。三是考虑运输企业下一年生产情况和资金使用来源,满足运输企业扩大再生产需要,尽力降低资金成本。保留盈余公积不需要花费筹资费用,是一种比较经济的筹资渠道,所以,从资本成本考虑,如果企业有扩大资金的需要,应采取低股利政策。四是运输企业扩大再生产重置固定资产举借债务时要结合运输企业偿债能力强弱,确定收益分配率的大小。如果企业能够及时的筹措到资金,通过举借新债偿还债务,就会采取较高的收益分配率,如果举债能力弱或资本成本较高,企业就会直接用经营积累偿还债务。

  5.运输企业的财务管理,同样要发挥分配激励机制和评价模式的作用,形成全员、从上到下、逐层逐级主动进行成本控制的局面。

  成本控制不是靠企业的几个领导,几个重点人物就能做好的,需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一。如完善安全生产、设备管理、修旧利废等一系列成本控制制度,建立起 科学、合理、公平的分配激励机制和评价模式。实现了“盈利与亏损不一样,达到核定生产能力和没达到核定生产能力不一样,责任大与责任小不一样,关键创效岗位与一般岗位不一样,有突出贡献与一般完成任务不一样”的薪酬分配机制。靠制度,用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性,将节约成本与控制者的切身利益联系起来,利用奖惩的办法将企业被动的成本控制转换为全员的主动的成本控制。

  参考 文献:

  [1]杨绍成. 成本精细化管理的实践与实效.经济管理科学.

  [2]刘钢. 抓成本控制从何处着手. 冶金 工业信息.

  [3]张勤. 如何加强设计企业财务管理. 冶金工业信息.

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