企业战略绩效管理论文定稿
企业战略绩效管理论文定稿
战略绩效管理作为企业实现战略目标、培养核心竞争力的重要手段,被越来越多的运用到企业的管理实践中去。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略绩效管理论文定稿的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略绩效管理论文定稿篇1
浅析企业绩效管理
摘要：绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法，本文主要论述了企业的绩效管理，首先阐明了企业绩效管理中存在的问题，然后论述了提高企业绩效管理方式。树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。
关键词：企业;绩效;管理
当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才?这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。
一、企业人力资源绩效管理存在的问题
我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：
1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。
谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。
2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。
目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念，对企业绩效管理认识严重不足，最终会影响到企业的综合效益。
3.企业与员工之间的沟通较少。
我们知道，绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通，沟通做不好，企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。
4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。
一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对
缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。所以，企业应该积极转变管理理念，也树立员工的职业生涯规划，这样才能不断促进企业和个人的发展。
二、企业提高绩效管理的策略分析
1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。
企业的人力资源绩效通过考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中，还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式，使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。
2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。
企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次，绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次，绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门，建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性，要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化，绩效管理体系，要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩，使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。
3.从企业实际出发，认真实施企业绩效管理。
按照绩效管理的实施步骤，按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点，制定相应的管理步骤。首先，制定绩效管理的计划与标准，目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循，这也是绩效管理的基础。其次，绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后，要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门，而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样，企业才是适应不断发展变化的情况，及时与员工沟通，改善绩效管理，提高企业经济效益。
参考文献：
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企业战略绩效管理论文定稿篇2
论国有企业跨国经营实施战略性绩效管理的策略
摘要：国有企业跨国经营面对着海外项目点多面广、员工来源多元化等特点。如何实施战略性绩效管理，增强员工的执行力，激发员工的积极性，推动公司战略目标的实现已经成为国有企业跨国经营亟待解决的一个重要课题。文章分析了了目前我国国有企业跨国经营绩效管理存在问题，提出要在全球建立统一的绩效管理体系，引入平衡计分卡，并考虑中西方文化差异，形成具有中国文化特色的绩效管理机制。
关键词：战略;绩效管理;国有企业;跨国经营
国有企业特别是中央企业采取多种方式“走出去”，对外投资合作取得长足进展。2010年，中央企业对外直接投资达到499亿美元，境外工程承包营业额达到538亿美元。中央企业在海外承建了一批标志性工程，获得了一批重要能源资源，建设了一批技术研发中心，输出了一批成套技术装备，带动了一大批中小企业集群式“走出去”，为扩大国际市场份额、提升产业国际竞争力作出了积极贡献。但随着国有企业“走出去”步伐的不断深入，在跨国经营中遇到的各种挑战也越来越复杂，其中人力资源管理挑战尤为突出。跨国经营的人力资源管理面对着一个复杂的国际政治、经济、文化、社会环境，在这样的环境中如何建立改善员工绩效、落实公司发展战略，如何促进公司的快速发展，已成为制约国有企业跨国经营的瓶颈问题。
一、国有企业跨国经营绩效管理存在的问题
绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段。但我国国有企业受传统管理体制的影响，绩效管理没有把员工的绩效与公司的战略重点链接起来，没有按照国际化跨国企业管理模式去考虑。此外，国有企业海外项目分布很广，地域跨度大，人员结构复杂，员工具有不同的文化背景，给绩效管理带来了难度，具体主要有以下几个方面的问题。
(一)缺乏有效的全球绩效管控体系
人力资源的管控模式根据总部不同的管控程度，分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。国有企业国际化经营只有不到20年的时间，经历了起步、快速推进、跨越式发展3个阶段。尽管已经形成了多元化格局，但总体上人力资源管控仍处于松散管理阶段，跨国经营企业没有建立一套统一的人力资源管理体系，在绩效管理中表现为总部对下属海外机构绩效管控尚未到位，各海外机构绩效管理机制各不一致，同一机构内中外方员工的绩效考核机制也不一样。尤其是在一些并购项目中，由于全球绩效管控体系的缺失，导致并购项目无法进行绩效管理体系整合，员工绩效考核往往是国内绩效考核体系运用于中方外派员工，并购项目的绩效管理体系运用于外籍员工，容易给外籍员工造成不良的印象，那就是中方员工总搞“特殊化”，从而给并购项目的成功整合制造非常大的障碍。
(二)国内绩效管理体系有待进一度完善
国有企业对员工绩效考核相对简单，主要采用德、能、勤、绩、廉等考核评价指标，这些指标与战略目标脱节，“绩效=评优”、“绩效=相互打分”等认识仍然存在，这使得公司员工绩效考核流于形式，各级管理者也将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。此外国有企业员工绩效考核未能建立有效个人业绩指标体系，考评标准模糊，难以操作;绩效结果没有与员工薪酬激励挂钩，无法有效调动员工积极性;缺乏绩效辅导、绩效反馈等机制，绩效管理没有与员工发展有机结合;在绩效评估方式、绩效管理流程方面虽已有较为完善的制度，但在某些环节仍存在优化空间。
(三)文化差异给绩效管理带来巨大挑战
跨国经营必然遭遇跨文化冲突，不同文化背景的员工绩效管理模式是不一样。中国文化是集体主义、高权力距离的文化，在文化影响下，绩效考评指标和工作任务是由主管人员制定的，员工不参与制定过程，绩效考评的核心在于评价员工的知识技能等是否符合公司的长远利益和发展，评价工作业绩的同时会从诚实、忠诚和工作态度等多维度进行考评。西方文化是个体主义文化、低权力距离文化，绩效考评指标和工作任务是由主管人员和员工一起制定的，考评指标的设定主要依据个人表现及个人潜力的大小，具有一定挑战性，绩效考评的核心是员工近期工作业绩是否为企业短期利润的实现做出贡献。因此跨国经营公司的复杂性要求跨文化背景下的绩效管理比单一文化背景下企业的考评掌握更多的信息，运用更多的考评方式。
(四)绩效考核体系缺乏信息化手段支持
绩效考核是一个工作量大、涉及面广、任务庞杂的系统工程，并且关系到全部参加考核的员工的自身利益，目前石油企业员工年终绩效考核采用全人工管理方式，需要打印大量纸质考核表，分发和回收等工作量很大，一次考核下来的成本很高，而且绩效成绩需要绩效专员手工计算，计算误差难以避免，也无法做到公开公正。绩效考核过程太长，从发表到打分，再到收表、统计结果，一般需要2-3个月，如此长的考核过程无法客观、及时的达成绩效考核的目的。随着现代管理学技术的不断发展，很多公司的绩效考核已经逐步实现信息化，国有企业的人工打分的绩效考核管理方式已经不适应公司发展的需要。
二、做好员工绩效管理的对策
(一)充分考虑各地差异基础上，建立全球统一的绩效管理体系
实施战略性绩效考核首先必须建立全球统一的绩效管理体系，主要表现为：一是绩效管理目标的统一，通过公平公正的绩效管理制度，塑造高绩效文化，促进员工发展及公司目标实现。二是考核范围全覆盖，涵盖从总部到海外机构，从管理人员到一般员工，从中方员工到外籍员工，不留考核盲区。三是绩效考核维度和流程的统一。全公司绩效考核维度包括关键绩效指标及行为指标，在衡量业绩结果的同时，保证员工行为与价值观与公司倡导的标准保持一致。以绩效计划制定、绩效回顾及辅导、绩效评估、绩效结果应用4个环节为框架，制定详尽的绩效管理流程，有效指导绩效实施。然而统一并不意味着一刀切，在保证绩效管理机制大的原则一致的前提下，考虑到海外机构业务发展、风俗及文化、管理需求等不同因素，允许海外机构在大的框架体系下进行适度调整，各海外机构自行设置绩效考核指标及权重、优化绩效管理工具、合理绩效结果应用等。 (二)引入国际化管理理念，实施战略性绩效管理
战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。在绩效计划制定阶段，引入平衡计分卡，在明确公司总体战略基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。在绩效辅导阶段，上下级定期讨论工作进展，提供非正式指导，每年年中进行一次中期绩效目标调整。公司应将绩效辅导视为一种投资，用来帮助员工更好地发展自己的职业生涯。绩效评估阶段，绩效评估周期每年一次，直线经理直接对业务目标进行评价打分，上级审核监督，评估考评过程公开透明，考核结果及时反馈，并对出现问题及时修正或做出合理解释。在结果应用方面，绩效评估结果直接与薪酬挂钩并作为晋升与发展的重要依据，在有效激励的基础上，促进员工发展，并引导他们与公司发展方向保持一致。
(三)塑造高绩效文化，适当加入中国文化元素
国有企业要走向全球，需要学习国外先进的绩效管理理念。同时，在国有企业建立绩效管理，不能照搬国外的理念，需要考虑中国文化特色与管理基础。国有企业成功“走出去”具有独特的文化基因，其中既有以载人航天精神、铁人精神为代表的企业文化，也有蕴藏在血脉之中的传统中华文明，为此国有企业公司需要致力于建立“和谐、团队合作、高效”的绩效文化。首先在考核内容和权重设计上，公司绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。根据国资委下达的年度考核指标分解成公司和各海外机构业绩指标，并且根据海外项目类别和人员的不同，设定不同的权重。在行为和人员管理上提倡团队合作，相互配合，主要包括团队合作、执行力、责任奉献、突破创新、沟通能力、国际视野、队伍建设能力等方面内容。其次在评估方式上，对管理人员采用多视角、全方位的评估，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议等。最后在考核结果的运用上，考核结果运用与具有国企特色的“先进工作者”和“劳动模范”的评选相结合，外籍员工参与先进工作者和劳动模范的评选，并公开进行宣传报道。评选“洋劳模”体现了中国以人为本的理念，更体现出在东西文化交融背景下的开放与包容。
(四)开发绩效管理信息系统，提升绩效管理水平
为提高人力资源管理效率，提高绩效考核的准确性，有效降低绩效管理的实施成本，石油公司需加快绩效考核信息系统的建设。通过绩效管理信息系统，可以实现以下目的：一是员工通过自助平台设定具体工作目标，在线提交报领导审批，经过系统内的互动沟通，确定当期考核目标，共同确认后，作为被评估人的考核依据。二是用系统实现网上绩效打分，客观上避免了人为因素的干扰，真正实现了无记名打分，考核主体可放心地按照本意进行打分，“老好人”现象也从根本上得到缓解，配套使用系统的“强制分布”功能，绩效考核更加公正客观。三是通过系统的打分控制功能，可以随时获得考核进度，掌握各考核对象的绩效报告提交情况、以及打分完成情况，便于对考核主体和考核对象的管理及控制。四是在线打分完成后，能够即时完成对考核评分的计算，得出各项考核结果，系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布情况，形成考核结果汇总表及各类绩效分析。如：单人对比分析、多人对比分析、趋势分析、综合测评表等，给人力资源的各项工作如：薪酬、培训、职业生涯规划等提供及时、有效的数据支撑。
随着国有企业全球化战略的转变，建立和完善全球化绩效管理体系已成当务之急。国有企业应该尽快建立覆盖全部员工，同时又尊重文化差异的战略性绩效管理，强化“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”的责任意识，通过将战略目标的层层分解，压力层层传递，促进每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。
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