浅谈中小企业的战略成本管理论文
浅谈中小企业的战略成本管理论文
成本管理一项重要的战略管理工作，企业做好成本管理有助于提高企业的效益。下面是学习啦小编带来的关于企业的战略成本管理论文的内容，欢迎阅读参考!
企业的战略成本管理论文篇1：《现代企业战略成本管理》
成本管理是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力。随着企业经营环境的急剧变化，战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系，为成本管理提供了新的思路与方法，相比传统成本管理具有很强的优越性。
一、战略成本管理的内涵和特点
(一)战略成本管理的涵义
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是与战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。可以说，战略成本管理的核心是成本优势。
(二)战略成本管理的特点
适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，主要有以下几方面特征。
1.长期性
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以，战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。
2.外延性
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
3.全局性
战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
4.动态性
战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
(一)实施战略成本管理的作用
1.有助于突破传统成本管理理念
传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。
2.有助于企业保持长期竞争优势
战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。
3.有助于企业适应外部环境的变化
战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
(二)战略成本管理的分析方法
1.价值链分析
价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链，洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。
2.战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论：成本领先战略;差异化战略;目标集聚战略。
3.成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是，目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。
(一)正确认识战略成本管理观念
从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性，这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径，对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念，让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与实施，从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
(二)引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，以获得信息技术和组织保证
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
(三)完善战略成本管理的信息技术支持系统
战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大，而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
战略成本管理思想的内涵相当丰富，随着时代的发展和社会经济环境的变化，实施战略成本管理是必然趋势，也是一项复杂的工作。因此，现代企业应该以市场需求为导向，深入研究战略成本管理系统，制定适合本企业的战略成本管理实施计划，真正发挥战略成本管理的效用。
企业的战略成本管理论文篇2：《我国企业战略成本管理》
置身于改革开放的浪潮中，科学技术的突飞猛进，使得我国企业之间的竞争日趋激烈。这就要求企业不能只注重内部发展，而应该放眼世界，从战略的高度出发，赢得生存和发展的空间。从战略成本管理切入，培养企业的长期竞争优势，增强企业竞争力，从而适应复杂多变的竞争环境。企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵：一是从成本管理出发，选择适合企业的发展战略，二是以战略管理的思想为基础，思考如何控制好企业的成本实施。战略成本管理具有多角度、全方位等特点，与传统的成本管理方式比较，具有开放性、全面性和长期性等优点。
一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题
(一)思想上不重视，对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足
目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理，但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看，一部分企业主管对此项工作不够重视，忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作，而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作，但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本，对联系上下之间的客户认识不足，目光只是停留在单纯的节约成本上，这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行，不利于企业保持长期的竞争优势，不利于企业长远的发展。
(二)各部门配合不到位，员工素质有待提高
虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件，但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中，只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作，而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低，主要表现在：第一，对企业产品的质量和品牌意识淡薄，不能树立品牌意识;第二，存在一定数目的员工惰性太强，懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见，企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强，信息工具的使用和传递的准确性也需要提升，而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题，阻碍了企业实施战略成本管理工作，这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。
二、应对措施
(一)转变思想，为战略成本管理工作做好准备
首先要从思想上重视战略成本管理工作，对企业的主要领导进行培训，让他们多接触新的观念，从而理解并重视这项工作，真正认识到战略成本管理的优越性和必要性，并积极付诸于实践。其次，由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式，因此我们的成本管理工作想要获得成功，必须做好准备，做到未雨绸缪。一方面，必须更新成本观念，树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念，为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面，对企业的结构和组织系统进行调整和完善，这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之，从企业的领导到基层员工都要转变思想，从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法，使战略成本管理广泛应用于实践当中。
(二)协调各部门工作，提升员工素质
首先针对部门之间配合不到位的问题，企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计，组建充满活力的团队，使得相关部门的人员紧密联系起来，最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说，必须以建立团队的方式进行合作，其中的成员必须有统一的目标，需要有对目标的认同感和紧迫感，并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致，积极参与，才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次，提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施，这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动，树立员工的品牌意识，培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训，为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法，努力提高员工的科学文化水平。
三、结束语
综上所述，企业战略成本管理是“提高企业综合管理水平的最有效的管理方式”。企业战略成本管理有利优化内部资源的配置，解决当前存在的资源配置问题;有利于企业抓住发展机遇，积极主动地迎接挑战;还有利于各部门协调一致增强交流与合作。我国企业实行战略成本管理，可以使企业自觉接受上级部门的监督和指导，使企业的发展战略与国家的发展战略相一致，符合可持续发展的目标，对构建和谐社会、完善社会主义市场经济体制具有积极的意义。
企业的战略成本管理论文篇3：《谈谈物流企业的战略成本管理》
在传统的物流管理方式下，物资的采购、制造、市场营销、配送等功能分割，物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。具体而言：
一是传统的物流成本管理目标仅集中于成本本身，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手进行成本的管理，是一个以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，过分追求“物流成本最小化”，可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的矛盾。
二是传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的分析，为管理者提供成本信息，寻求降低成本的方法和措施，很少注意外部环境的变化，对企业外部价值链研究不够，是一个较为封闭的内部决策支持系统。
三是传统的成本管理方式缺乏衡量的依据。随着物流企业必将面对更多变的市场环境和面临更大的生存风险，有些物流企业为寻求较好的经营业绩，重业务发展忽视风险防范，在发展业务中缺乏必要的审慎，增大了风险防范的成本。
四是传统成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反馈以及监督评价中，传统的成本管理方式过分依赖现有成本会计提供的信息，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。
那么物流企业如何对物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，用最小的成本获得最大的经济效益?笔者的回答是实施战略成本管理。
战略成本管理思想是国外20世纪90年代发展起来的，用以提供企业战略管理作用的成本信息。战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，成本管理目标服从于企业的战略方针，成本管理活动贯穿于战略管理各个环节，成本控制关注企业的长久竞争优势。
我国企业在长期的管理实践中，对成本管理理论进行了深入的研究、创新，积累了许多成本管理经验，但从战略层面上实施物流成本管理，还没有在实践中广泛应用。随着环境的变化，物流企业成本控制的重点将转向探究成本发生的原因;成本控制的范围不只在作业部门，还会涉及到采购、储存等环节，甚至是包含企业的供应商和分销商在内的整个供应链。另一方面，企业不应只满足降低成本，而是要从战略以及多视角全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。
与传统成本管理系统相比，战略成本管理系统具有以下5方面的优势：
第一，战略成本管理是把降低成本与建立企业核心竞争力共同作为成本管理的目标。战略思想下的成本管理需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，使物流企业充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理。
第二，关注内外部环境的各种变化，关注与上下游企业之间的关系，把企业放在市场中统一考虑，既考虑采购过程、又要考虑制造、营销与配送和售后服务环节，使物流企业更适应环境的变化，降低了生存风险。
第三，战略成本管理重视提供全面多样的战略性成本信息，包括外部环境的法律信息、经济信息、政治信息以及供应商、顾客、竞争对手的信息;企业内部经营中的不同战略计划下的各种成本信息。在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源创造出更多的价值，达到成本管理的中心目标，并承担的降低全社会物流成本的社会责任。
第五，战略成本管理下的业绩评价体系，突破了传统的局限性，有助于培植企业长期竞争优势，为提高企业的经营管理水平打下坚实的基础。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是物流成本管理的中心内容。完整的战略成本管理系统应当包括战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划、战略成本控制和战略成本业绩评价等5个子系统。
其一，战略成本预测是以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据，利用现代预测理论和技术，对企业某一特定战略下的成本水平进行合理的测算，确定出与其战略相对应的成本水平，借以评价战略的可行性，为战略成本决策服务。
其二，战略成本决策是在战略成本预测的基础上，根据企业外部环境和内部条件的分析，在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中，对物流成本较低的方案作出战略选择。
其三，战略成本计划是企业为实现较长时期的成本竞争目标，以战略成本决策为依据，对企业的成本管理目标和成本管理措施制定的一种长期成本规划，是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准，其与物流企业的战略目标和战略规划紧密结合。
其四，战略成本控制是企业根据战略成本计划的要求，建立一套反映战略计划目标水平的实施标准，并对偏离战略成本控制标准的活动进行纠正，对不符合企业内外环境的战略成本计划进行调整，以保证战略成本管理目标顺利实现的动态管理过程。企业要按战略计划逐步逐层进行细化、分解和落实，从而建立起有助于控制战略实施的成本管理控制系统。
其五，战略成本业绩评价是企业战略的实施保证，如果没有绩效评价，就无法在企业所要实现的战略规划和所要采取的行动方式之间建立起一种互动关系，就无法引导管理者和员工采取正确的行动。企业需要建立一种能综合反映物流企业业绩状况、支持企业战略管理的综合经营业绩的物流成本评价体系。
物流企业在战略实施过程中要制定出与企业竞争战略相适应的成本管理战略，并采用恰当的成本管理方法，为企业创造成本优势提供保障。进行战略成本管理可以从价值链与成本动因等方面进行分析：价值链分析可以找出企业提高竞争优势的关键环节，同时也为企业实施成本控制建立基础;成本动因分析是从战略层面上分析引起成本发生和变动的原因。企业要取得战略成本优势，必须控制其主要价值链活动的成本动因以及重新组合价值链活动。
在物流活动中实施作业成本管理法，可以了解物流价值链活动的成本动因，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也可为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供更为有利的依据和标准。作业成本计算法是以作业为基础进行成本计算的方法。传统的成本计算方法是把费用按照人工费用、占地费用、设备费用、耗材费用等进行归集。而作业成本法着眼于成本发生的起因和后果，以作业流程为核心，以成本动因为基础，对所有作业活动进行跟踪动态反映。在作业成本计算法下，企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，是一个作业链——价值链。但是，在企业的作业链中，并不是所有的作业都能够创造价值。作业成本计算法的基本思想是以客户链为导向，以作业链——价值链为中心，对企业的作业流程进行重新再造;强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系;企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”;消除作业链中一切不增加价值作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化，确立企业竞争优势。
虽然实施作业成本管理可以深入到企业的作业层次，对物流活动的运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业环节分析、挖掘成本动因，寻找非增值作业，但它仍是一种内向型的管理，着重于执行性成本动因及作业领域的改善控制，仅能提高企业的内部效率，不能将成本管理扩大到企业的外部领域，更不能深入到企业战略层次的成本动因。在以顾客为服务导向的环境下，作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势。
而在作业成本管理中融入战略管理思想，就可以按照竞争形势的发展，随着企业作业流程流的变化在应用程序的操作上作出相应的调整，提高成本信息的有用性、及时性和准确程度。不过要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行企业全过程的战略成本管理;要注重长期性和持久性，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系;利用信息手段在整个供应链上降低企业的成本，而不是仅仅停留在企业内部。
以战略思想进行作业成本管理，应注意以下几个问题：
首先，根据企业的发展战略思想制定目标成本。这是战略成本管理最关键的因素。目标成本要保证企业确立竞争优势地位，如果企业采取成本领先战略，则目标成本应低于竞争对手的成本，使企业利用成本优势获得高于产业平均水平的收益;如果企业采取差异化竞争战略，则目标成本应与竞争对手持平或略高于竞争对手并满足顾客特殊需要，使企业利用物流服务的差异性获得超额收益。
其次，在成本指标的分解上不但要将成本分解到物流功能上，而且要分解到具体的作业中，并运用作业成本的评价体系对目标作业成本的可行性进行分析与评价。
第三，在成本动因的分析上：(1)找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值作业。价值作业可分为两类：主要作业和支持作业。主要作业包括采购、保管、配送等;支持作业包括技术开发、质量管理、财务管理等。通过分析每种作业对企业相对成本贡献的大小识别出企业内部的不增值作业、低效率作业以便战略目标的实现。(2)进行成本动因分析。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素、执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，要运用战略管理思想优化成本动因。
第四，成本的控制与业绩考核。企业依据分解到作业层的目标成本，编制作业目标成本预算，对作业成本实施控制。物流企业内部控制重点在于作业层、控制层和决策层。作业层控制主要集中在运输与作业、采购管理、存货管理、配送管理等4个环节;控制层控制主要涉及客户关系管理，财务管理环节;决策层控制主要集中在经营管理环节。每个环节都必须经过适当的授权批准，各个职能部门进行权限与责任的划分，建立规范的业务流程和检查控制标准。
面对日益竞争的市场环境，物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理，才能保持长久的竞争力，才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下，对战略成本管理理论进行深入的分析研究，有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系，更好地服务于企业的战略管理，提高科学管理水平。
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