供应链风险管理论文

供应链风险管理论文

　　供应链风险管理是供应链管理领域一个新的热点研究方向，吸引了来自于运作管理、财务管理和战略管理等领域的研究人员和企业管理人员的极大关注。下面小编给大家分享供应链风险管理论文，大家快来跟小编一起欣赏吧。

　　供应链风险管理论文篇一

　　浅议供应链风险管理

　　摘要：风险管理是现代管理科学的重要研究方向，将风险管理引入供应链管理，目的是使供应链更加有效的运作。文章探讨了什么是供应链风险管理，以及供应链风险管理的具体表现，针对存在的问题提出了相关对策来规避风险，以实现供应链运营的既定目标。

　　关键词：供应链风险;风险识别;风险规避

　　一、引言

　　风险管理从1930年开始萌芽，1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年风险管理发展成为一门学科，1970年风险管理在全球受到关注。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。

　　中国对于风险管理的研究开始于20世纪80年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中收效甚大。但是作为一门学科，风险管理学在中国仍处于起步阶段。

　　供应链管理是集成化的思想和方法，它以顾客满意为战略导向，通过建立战略合作关系，高效地整合利用企业内外的资源;利用现代信息技术，实现信息共享，物流通畅，实现对市场的高效和快速反应，达到双赢和多赢。

　　一般对于供应链的研究是如何从整体上进行优化和整合，通过信息的有效共享实现供应链收益的最大化和社会福利的最大化，而研究如何对供应链进行风险的预测和管理的相对较少。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。只有在共同的价值观的指导下，建立冲突协调和控制机制，才能确保供应链的健康发展。一旦供应链遇到障碍，便很难实现既定的目标。

　　二、供应链风险管理概述

　　供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生：损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

　　市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险。所谓不确定性是指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，因此需要风险管理。

　　由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。供应链风险管理就是当供应链陷入潜在风险或危机时，为摆脱风险维持供应链正常运行而采取的一系列行动与对策。供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。

　　三、供应链风险的表现

　　供应链风险的表现很多，任何对供应链的运作有潜在威胁的因素都可以看做其表现。从正常的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：

　　第一，供应链系统的信息输入输出错误。其是由人为或其他因素导致的风险，如IT技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，供应链不再是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式，众多的中小企业也可利用网络参加跨国供应链。供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也会越多。

　　第二，供应链成员的私利性和利益分配的不确定性。供应链系统是一个利益共同体，节点企业都有各自不同的背景与不同的利益要求，都有追求自身利益最大化的本能;各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面难免存在着差异，这些差异不同程度影响着各个合作企业应该获利多少，其间的平衡决定着供应链的稳定与否。理想的供应链是建立在各成员的互相协调，彼此信任的基础上形成的利益共同体。但由于企业优势独立的，彼此之间无隶属关系，因此实际的运作并非如此，企业在运行中会都竭力维护自己的利益，因此这种合作的动态博弈状态随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下。各企业利润分配是此消彼长的关系。某节点企业获利水平低就会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，这都不利于供应链的高效运行。例如供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。

　　第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了获取高利润，一般不会局限于某一区域经营，供应链中各环节在地理位置跨度上很大。供应链是动态的战略联盟，不同于单个的企业文化，但是又受到单个企业的文化影响，因此虚拟企业的文化具有滞后性。它既表现在企业经营理念和文化制度上。也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应键还存在地区和文化背景的差异。不同的企业文化会输出不同的结果，结果的多维性不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。

　　第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。信息的不对称性不但会造成消费者剩余的减少，而且会形成“柠檬市场”。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的主要任务之一。

　　四、规避供应链风险的措施

　　第一，在关键领域预防和减轻问题的严重性。供应链战略联盟应在设计好遭受灾难时的业务操作，确保在任何适合的情况下都有可选的措施，同时提高联盟的应变、预防能力。使供应链成员在出现风险时能有效地团结组织起来。要有意识培训，使员能够有一定的应变能力，规划的制定和危机管理要做在最前面，通过沟通和高层管理来确保这些关键风险出现时不会影响整个供应链集团的运作。

　　第二，建立风险意识和风险预测机制。在供应链成员内进行风险意识教育，提高警惕性。建立风险预测机制，对风险进行估算、衡量，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点，因为临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。因此必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

　　第三，增加对供应链建设的投入。减少供应链运作过程中因信息错误等可避免的风险的存在而对供应链造成的影响。加强企业文化的融合，强调供应链成员的价值观、企业经营理论、文化的协同和一致，达到成员间的无缝链接与集成。建立高效的信息传递渠道，利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过E化与高效互联网对供应链企业进行互连，实现信息共享，使供应链企业能分享各种信息。信息的透明化有利于增强节点合作企业之间的信任度，提高供应链对市场的响应速度。企业上、下游之间信息共享越充分，反馈机制越及时，处理流程越规范，供应链风险就越小，从而使供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。

　　第四，通过构建与选择合适的契约规范成员之间的合作行为，解决成员间协调的动机问题，确定利益分享原则与机制，使得成员间能通过谈判的方式解决问题。发展多种供应、多地域的供应渠道，与供应商结成战略合作伙伴关系。正确理解供应链合作关系的制约因素，建立相互信任的战略伙伴关系。相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式，解决业务流程上的障碍。以资金为桥梁，发展供应链合作伙伴关系。

　　第五，设计柔性的供应链。传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。

　　第六，加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而决不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的压力，从而提高供应链的协同性和运作效率。供应链中成员企业应建立长期的战略合作伙伴关系，加强供应链成员的信任度，加强成员间信息的交流与共享，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

　　五、小结

　　供应链作为由各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对与指导企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。

　　本文从供应链运行的环境出发，讨论了可能对供应链的正常运作产生威胁的因素，不仅表现在外部环境，还包括成员内的利益风险，这些风险随时都会影响供应链的运作，针对表现给出了具体的应对措施。力求最大限度地减少风险，增强供应链动态联盟的稳定性。

　　从理论上来说，这些应对措施是可行的，也是有针对性的，但由于实际供应链运作的复杂性和多阶段性，在实际运用上可能落后于理论。如何驱动供应链业务，使其保持连贯性并安全运作，如何将理论最好的结合实际来促进经济社会的发展，以及对欺诈、安全、隐私和风险管理领域的进一步探索等，这都有待深入的研究。

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