成本管理学术论文参考
成本管理是企业管理的核心，决定着企业的生存与发展。随着世界范围内的经济不断发展，各国彼此之间的竞争力不断加深，企业成本管理也被赋予了全新的理念。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于成本管理学术论文参考的内容，欢迎大家阅读参考!
成本管理学术论文参考篇1
浅析战略成本管理在石油企业的运用
当前，随着全球化进程的不断加快、国内市场的不断开发，我国石油企业面临的竞争压力也不断增加。而石油企业属于资源型企业，若是想要进一步提高其竞争优势，必须加强成本管理，从整个企业的战略目标高度出发，实现企业整个作业流程的成本控制，使得企业竞争力的提高和成本的降低实现最优化组合。
一、战略成本管理
战略成本管理指的即为通过战略的眼光合理进行企业成本管理，在其实际应用过程中，需做好企业信息和数据的调查整理工作，从而在此基础上对企业价值链进行相应的控制，以最终达到降低企业运营成本，使其在激烈的竞争中利于不败之地。
对于战略成本管理而言，其与传统成本管理的区别如下所示：(1)传统成本管理并未将企业战略目标纳入成本管理中，不重视企业市场竞争地位的提高;(2)战略成本管理在企业的生产、销售、售后等一系列环节中均推行成本管理，并以企业战略目标为核心，进行一系列的战略定位分析、价值链分析以及成本动因分析，使得其核心竞争力大幅提高，企业利润得到有效保证。
二、石油企业进行战略成本管理的意义
当前，对于我国石油行业而言，战略成本管理是适应企业当前发展背景下的产物，其实现了战略管理与成本管理的有效结合。在石油企业的实际运行过程中，其主要通过成本管理控制系统的应用，帮助企业管理者建立战略目标，并围绕此目标开展成本管理工作。近些年，我国石油行业已经步入了开采的中后期，部分石油企业抓紧开始显露出管理模式老化、僵化等问题，使得自身的竞争力下降，效益降低。对此，加强战略成本管理十分必要。
1.有利于石油企业站在战略的高度进行成本管理
当前，传统的成本管理方法已经不适用于石油企业的发展，其主要原因在于传统的成本管理仅仅是通过节约开支，达到降低成本的目的。但是，对于施工企业而言，节约产品成本仅仅是其整个运营过程中的一个环节，因此仅仅通过此环节的管理，实现整个企业成本的降低具有一定的局限性。石油公司应通过战略管理的方法，不仅做好产品生产成本的管理工作，更要从企业的整体运营发展战略的高度考虑成本管理策略。
2.有利于石油企业适应国内外竞争形势
近些年，国际石油行业环境变化极大，竞争形势也越加不容乐观。在此背景下，我国石油企业若是不采取相应的对策，提升自身的竞争力，则会被整个石油行业所抛弃。总的来说，在石油竞争中，最重要的就是石油价格，因此做好石油企业战略成本管理意义重大。
三、战略成本管理在石油企业的运用分析
战略成本管理的方法主要包括三个方面：价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位，下文即对此进行了具体分析。
1.基于价值链分析的战略成本管理
在进行战略成本管理中，价值链分析是一个十分重要的内容，其能够帮助石油企业找出具备竞争优势的资源，从而使得企业以最低的成本获得最大利润。在石油企业的运营过程中，其主要包括以下作业流程：取得矿区相关权益、勘探、开发、生产以及销售。在理想的石油运行作业链中，要求各个环节环环相扣、无断开、重复，并且环节之间的等待、延误时间均要实现最小化。同时，作业的过程也是消耗资源的过程，因此石油企业的作业链也是其价值链，进行价值链分析的基础即为作业链。在企业战略成本管理中，应对其作业链进行具体的分析，从而找出成本管理适当途径。
对于石油企业而言，其企业自身的价值链和供应商价值链、销售渠道价值链、顾客价值链形成了纵向价值链，即为行业价值链。因此，石油企业必须站在战略的高度对其上、下游价值链进行分析、控制，以实现最佳成本优势。此外，横向价值链分析主要针对的是石油企业之间的分析、比对，以实现企业相对竞争优势的提高。
2.基于战略成本动因分析的战略成本管理
战略成本动因指的是战略上会对企业产品成本造成影响的因素，其主要可以分为两个部分：一是结构性成本动因;二是执行性成本动因。
(1)结构性成本动因――概念论述
结构性成本动因主要是同企业基础经济结构有关的成本驱动因素，石油企业结构性成本动因分析内容包括：①规模，其主要是指原油开采、加工、销售规模;②范围，其主要指原油开采的地理范围等;③经验，即为石油企业作业熟练度，一般与企业当前的作业重复次数相关;④技术，其是石油企业在作业链中采用的技术措施，例如：开采技术、原油加工技术;⑤多样性，其主要指产品销售、服务的多样。通过对上述因素的分析，可得到决定石油产品成本的主要因素，从而采取针对性的控制措施，实现效益最大化。
(2)执行性成本动因――概念论述
执行性成本动因主要是同企业执行作业程序有关的成本驱动因素，石油企业执行性成本动因分析内容包括：①劳动力的向心力，其主要表现在两个方面：一是显性成本，例如：物耗高、废品率高等;二是废品率高，例如：员工不团结、工作积极性低。②石油开采质量管理。③生产设备利用率。④联系，其主要表现在两个方面：一是石油企业内部联系;二是石油企业与其上游、下游企业(客户)之间的联系。当石油企业的基础经济结构固定时，可对其执行性成本动因进行科学分析、管理，例如：可通过提高设备的利用率、整合价值环节、改变合同方式、投资方式等方法，实现最佳的成本控制效果。
3.基于战略定位的战略成本管理
当前，我国石油天然气企业主要是三家：中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司以及中国海洋石油总公司。上述三家企业各有所长，例如：(1)中石油在欠平衡钻井技术的利用中，创新性地使用并改进了空气钻井的方式，从而使得其在岩石硬度大、含风化层的地质结构开采中获得显著效果，经济效益大为提高。(2)中石化对于井下油水分离技术的应用也取得了巨大的成功，该技术不仅减轻了地面水处理设备工作量，更是解决了污水处理容量有限的问题，实现了油井产量的进一步增加，提高了油井开采效益，使得不少高含水低效关停井能够恢复生产。(3)中国海洋石油企业则是对快速钻井技术进行了进一步的改进、创新，对于复杂地质结构油田的开采，首次采用了一趟管柱多层压裂充填防砂技术，取得了良好的施工效果。
从上述分析中，可以看出我国三大石油企业均是各有所长，在各自的领域中开发出了独特的、先进的技术。对此，其必须不断强化自身的合作意识和战略定位，共同构建一个陆地上游勘探、中游炼化、海洋石油勘探的石油联盟，做好企业与企业之间的资源共享、信息共享、技术共享等工作，以实现自身竞争力的不断提高。
四、结束语
总而言之，由于石油资源属于不可再生资源，再加上我国石油存储量有限、开采难度大，导致其利用成本大大增加，石油企业内部作业链间的改进空间大。在此背景下，我国石油企业必须转变传统的成本管理模式，引入战略成本管理方法，通过价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位，实现石油企业内部作业链和行业作业链科学整合，获得显著成本管理效果。
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