成功的国际投资案例3个
国际投资(International Investment),又称对外投资(Foreign Investment)或海外投资(Overseas Investment)，是指跨国公司等国际投资主体，将其拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值的经济行为。近年来,国际投资的发展取得了令人瞩目的成就,而它对国际经济乃至整个国际社会的作用也日益增强。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的国际投资案例，欢迎阅读!
成功的国际投资案例1：
德勤中国与上海国家会计学院共同主办的“2015共享服务分享会”在学院青浦国际会议中心隆重举办。会议以“共享服务助推企业转型”为主题，邀请了德勤全球共享服务专家团队及110多位来自60余家知名跨国企业和大中型领先国企的高管人员和共享服务负责人出席。除了德勤全球专家的分享外，大会还为国有企业和跨国企业分别安排了相应的圆桌讨论，让各位嘉宾就其企业背景和业务需要参与相关讨论，以促进同侪之间的互相交流和经验分享。
德勤中国战略与运营领导人安钟媛(Christine Ahn)致开幕词时表示：“随着全球经济一体化、监管政策的趋同及信息化的高度发展，我们近几年也看到越来越多的中国企业开始实施或者规划共享服务建设。在一定的基础上，共享服务不但有助于企业节省成本，同时也可提升数据可视度和实现增长目标等。” 她解释道，此次分享会的主要目的，就是为世界各地的专家、企业高管和负责人提供一个讨论平台，汇聚各方见解，互相交流，并以德勤最新发布的《2015共享服务调查报告》为基础，解读共享服务在各个关键运营领域的最新趋势和行业洞察，进一步深究共享服务的迅速发展将会为中国和全球企业带来怎样的挑战和机遇。
自1999年起，德勤对全球共享服务机构的调研每隔两年进行一次，旨在探索新理念和预测新趋势。针对上述问题，德勤在2014年对全球311家组织共1,000多座共享服务中心进行了大规模的深入访谈，通过整理分析，成功编纂推出了《德勤2015共享服务调查报告》。
与两年前的调查结果相比，今年参与调研的受访者均认为，建立共享服务中心的趋势正在从发达国家向新兴市场延伸，以期节省成本。逾四成的共享服务中心设于亚太地区，有四分之一的设于东欧国家，而设于美国和加拿大的共享服务中心则占全球的17%，占比与西欧国家相近。共享服务中心的服务覆盖范围也已从单一国家，逐渐扩大至整个地区乃至全球。就行业分布而言，制造业企业成立的共享服务中心占比最大，超过四分之一，排名第二和第三的行业分别是科技电信行业和金融服务业。
报告还指出，大部分受访者均表示，相比两年前的投资回报期(2.6年)，共享服务中心的投资回报期已缩短至2.3年。由此可见，共享服务的持续发展可为企业在更短时间内获得相关投资回报创造机遇，继而让企业争取更大的利润。同时，有七成受访者表示，希望在未来持续拓展共享服务中心的服务领域。德勤全球业务模式转型领导人Susan Hogan表示：“纵观全球趋势，相信未来将会有更多的企业设立共享服务中心，借此提升企业运营和盈利的表现。企业利用现有的平台建设，扩展共享服务中心，可有望加速投资回报，这也是我们的建议。”
在实际操控方面，报告根据全球受访者的经验分析指出，大部分的企业在建设共享服务中心时，都倾向选用“lift and shift”的转型流程，即先在共享服务中心设立相应部门，然后再进行调整和规范化。在案例分享环节中，德勤全球商业服务领导合伙人Federico Chavarría 通过对某大型跨国制药企业和某国内大型领先钢铁企业的共享服务进程剖析，让与会者从实操层面更具体地了解上述转型流程的特点与实施关键。
德勤中国财务管理转型合伙人杨颖和吕岩在“共享服务在中国市场的差异化趋势分析”环节中，从驱动模式、人员管理以及建设策略等五大方面深入分享了她对中国企业的共享服务建设历程不同于全球趋势的独特观察。她们提到，目前中国企业在共享服务方面，普遍仍以单一职能为主，如财务共享和人力共享的单独建设。然而，目前已有很多全球商业服务的成功案例证明，通过多职能整合可为企业提供更大价值。德勤认为，虽然中国企业的共享服务较之全球领先实践起步较晚，但应积极借鉴全球各地的成功案例，通过多职能整合，将共享服务的效益最大化。
成功的国际投资案例2：
瑞典的索森公司( 跨国公司)转移价格的制定
瑞典的索森公司是比利时最大的化学公司之一、罗吉特公司拥有100%股权的子公司。为进一步开拓在瑞典的工业“ XL —4 ”粘合剂市场，索森公司总经理艾克在由瑞典工厂生产XL —4就近供应市场的建议被否决后，要求母公司把售给索森公司的XL —4的价格降低。因此，母公司和子公司共同面临了如何制定转移价格的难题。
一、罗吉特公司的组织结构
有40多年历史的罗吉特公司，原来只在比利时本国市场上销售自己生产的化工产品。现在，它不但在国内的规模扩大了，而且还收购了一些国外子公司，如索森公司。它拥有21个工厂，盛产8个产品，其组织结构如图1所示。
吉洛
出口营业部
拉伐格奇经理研经理经理室 经
图1 罗吉特公司的组织结构图
罗吉特公司总裁居弗介绍说：“我们的公司是分散经营的，如工业化工产品分公司作为一个独立的公司，副总裁吉洛必须堆砌盈亏负责。吉洛手下的分部也采取类似的经营方法，其中之一是兰伯主管的国内和出口营业分部，它在国内市场销售工业化工产品，并出口到国外的子公司。该部拥有自己的工厂以保证市场供应，在国内也有自己的销售网。兰伯独立经营这个分部，就象艾克经营索森公司并负责盈亏一样。”
“像罗吉特这样的大公司能从分散经营的组织形式中获得好处。我们必须把管理工作进行内部分工，经理们对自己主管的部门盈亏负责，这样既便于总公司评价其经营情况，又能吸引和鼓励高质量的管理人才，使他们能够更加独立、更加刻苦地工作。我们的奖金制度是建立在分部的利润水平基础之上的，这也增加了人们工作的动力。”
二、索森(子)公司的背景情况
索森公司崽年前被罗吉特公司收购。由于它在瑞典的销售量减少、利润下降，罗吉特公司载年前聘用艾克出任总经理。当时38岁的艾克是瑞典皇家技术学院的毕业生，有11年的生产和市场调查的经验。他有很强的事业心，又十分熟悉现代财务和计划等业务。进入索森公司后，他致力于研制和引进新产品，积极推销，并为顾客提供一流的技术服务。在他到任的4 年内，索森公司的销售额从700万瑞典克朗上升道2000万瑞典克朗，利润额的上升幅度比这还高。
三、关于“ XL—4”的情况
XL—4是一种用于造纸工业的粘合剂，艾克认为它在瑞典具有极大的市场潜力，而且由于它受专利保护，别的厂家无法供应类似的产品。
罗吉特公司在比利时的工厂总产量为600吨。艾克经过市场研究认为，索森公司每年可以向瑞典的造纸公司出售400吨，前提条件是价格再低一些，并且索森的工程服务人员帮助用户改进一下原有的设备。有资料表明，大型造纸公司由此可以降低原材料的加工成本，缩短干化时间，从而大大降低成本。
艾克和他的制造及销售经理们在用了6个月的时间进行一项可行性研究后，建议在瑞典建立一个工厂来生产XL—4。在一个月后的索森公司董事会上，艾克提交了这份报告。他解释道：“我们进行了一项全面的市场研究、工程建设眼就、和财务研究，认为应该在瑞典建立一个工厂，4年内可回收资金，投资收益率为15%。在斯德哥尔摩举行的索森公司董事会上，此项报告已获得一致通过。” “我们建议初始售价为每吨2000瑞典克朗，在第一年年底降为每吨1850瑞典克朗。虽然没有对需求弹性做细致的计算，但是，400吨约占瑞典同类市场的50%，而且我们的成本计算表明：如果价格高于每吨1850瑞典克朗，我们就达不到50%这一市场占有率。”
“在后来的两个月内，吉洛先生通知我，反对该计划的有兰伯、拉伐和格奇。我们5人在布鲁塞尔会面商讨这一问题，但意见完全对立。他们认为索森回在生产中碰到许许多多困难，索森缺乏在粘合剂工业方面的生产能力和经验。最后，吉洛请比利时的经理们深入研究这一问题，并提交一份关于是否应在瑞典建厂的正式报告。”
四、瑞典方面的建议被否决
比利时的经理们在研究了所有关于“XL—4计划”的报告后，吉洛不同意在瑞典建厂的建议。他写信该艾克说：
“我很遗憾地通知你，你们的建议被否决。我知道你们在市场调研、工程计划、利润估算方面的工作十分出色，我们也能肯定如果你们拥有400吨的市场，这一工厂会带来较大利润。但是，现在进行这项投资是不合适的。第一，让比利时的工厂生产XL—4并向你们出口，看起来更为有利。在今后几年内我们会有足够的剩余能力向你们提供400吨的XL—4。利用这一生产能力所获得的好处能够弥补瑞典进口的关税。第二，这里的经理们确信XL—4应该在比利时生产，因为这里拥有经验和技术。他们也不大相信你们在瑞典每年的销售量能达到400吨。”
“但是，我想让您知道，母公司非常欣赏您在瑞典从事的这项工作。对建议的否决并不意味着母公司对您缺乏信任或者母公司没有注意到您作为最重要子公司之一的总经理的杰出表现。”
五、在瑞典市场上推出XL—4
得知建议被否决以后，艾克立即决定从罗吉特公司国内和出口营业部订购XL—4。他说：“在这种情况下，我只能靠自己来证明这里有很大的市场潜力。他们指定的交货价格为每吨2150瑞典克朗，而我不得不卖 2500瑞典克朗。” 总公司帐面价格 1700瑞典克朗
运费 50瑞典克朗
进口关税 400瑞典克朗
交货价 2150瑞典克朗
推销和工程开支等费用
瑞典销售价格 2500瑞典克朗
“在这个价格上不可能达到400吨的年销售量，因为它高于这里市场上其他粘合剂的价格，而且瑞典造纸公司对称本是十分敏感的。虽然如此，我们也能以这一价格进入市场，并且使我们的工程师在改进用户设备以采取XL—4方面取得一些实践经验。随后，我们可以降价去扩大市场。”
“我写信给格奇(该部的销售经理)说明理由，请他降低母公司帐面转移价格，但他拒绝了。”
“在后来的几个月内，销量下降，此时我决定把售价降至2200瑞典克朗，以吸引造纸公司试用XL—4，并使他们相信这将大大降低他们的生产成本。但是，这一价格仅比我得到它的价格高50 瑞典克朗，我们不可能长期维持，这将不利于增加索森公司的利润。”
“销量在随后的4个月上升到150吨，而我认为在此价格上我们可以销售200吨，直到这时，我仍然想证明400吨的市场销量。”
“这一次我亲自去布鲁塞尔见格奇，要求他降价，他却仍然不同意。”
‘这时候，我决定采取一项大胆的行动，因为我相信现代财务计划方法的科学性。我把价格降到每吨1850瑞典克朗。我想，如果我认真解释并以有力的行动加以证明，布鲁塞尔的人会理解我的。“
“请不要把这仅仅看成是政治上的策略。如果我不相信这一行动会给我们的整体带来额外利润，我就不会这么干。我肯定销售量会上升到400吨的水平，那时我们将为罗吉特公司至少每年获得1133000瑞典克朗。如果在每吨2200瑞典克朗的价格水平上达到200吨的销售量，那么，利润就比上述数字少24000瑞典克朗。”
“我来解释一下这张表格(表1)。比利时的成本会计师所用的生产XL—4的总成本相当于每吨1250瑞典克朗，但生产热望能源告诉我，比利时工厂在不增加投资的情况下生产额外的400吨提供该瑞典，这 400吨的可变成本为每吨930瑞典克朗，这就是说固定成本不变，可以不予考虑。所以表中的生产成本是每吨930瑞典克朗。”
程改装服务成本在第一奶奶内达130000瑞典克朗，我们已经过了这一关。今年在这一方面仍需花费75000瑞典克朗，以后则每年花50000瑞典克朗。表中这一项成本暂且以75000为标准的。”
“结论是：罗吉特公司的利润比现在这种情况要上升 24000瑞典克朗。我的主要动机是要提高整个公司的利润水平。当然，我承认自己仍然希望吉洛让我在瑞典建立一个XL—4工厂。此项计划在销售量400吨，每吨售价1850瑞典克朗时是相当合算的，这也是我的真实想法。如果能向他表明400吨的年销售量并不是一个瑞典之梦，我认为他会同意建厂的。我们完全没有必要让进口关税占销售额的20%。如果14个月前我就说服他相信这一市场销量，也许现在我就有了自己的XL—4工厂。”
把价格降至每吨1850瑞典克朗的2个月内，XL—4销量上升到270吨的水平。艾克认为在将来的12个月内，销量将达到400吨的水平，但是，他也发现自己陷入了两难困境。
“索森公司每卖出1吨XL—4就损失300瑞典克朗，而且花费了大量的销售和工程服务时间，而这些时间本来可以花费在其他产品上，这一状况最终影响到公司的利润。我不再与格奇纠缠，上星期我写信给吉洛，要求他指示格奇以每吨1100瑞典克朗的帐面价格把XL—4买给我，我现在正等着回信。”
六、母公司的内部转移价格政策
吉洛现在没有作出如何来处理这一申请的决定。他说：“我们公司的转移价格没有一个系统的确定方法，每个分部的经理有权制定自己产品的价格，上级不能干预。我从来没有遇到过现在这种难题。所以，在决定之前我必须进行慎重的考虑。”
“我们对转移价格的态度源于最初开始向国外市场扩张的方式，即把产品卖给国外的独立代理商。这些独立代理商对他们能够卖出的产品的价格做一个估计，再与布鲁塞尔的出口销售经理谈判，以取得有利于自己的价格。”
“当我们开始在拥有较大市场的东道国设立自己的子公司时，仍采取了这一方式。当然，象索森这样的子公司不能转向另一个产品供应商，但他们在其它方面有很大的自由。例如，他们可以到总部来与我们谈判价格问题。母公司与子公司很敏感，当子公司认为太僵化时，他们可以拒绝继续在其所在国销售某种产品，或者如果他们能建立自己的生产工厂，他们就没有必要再与比利时母公司出口部门打交道。”
七、一个例子：挪威代理商
总部帐面转移价格的实行，也根据各个市场的不同而有较大的回旋余地。在某些情况下，独立代理商可能得到比子公司更低的价格。艾克举了一个例子：XL—4在挪威由一家独立代理商代销。代理商以相当于每吨1290瑞典克朗再加上挪威进口关税的价格把XL—4卖给用户，代理费相当于每吨65瑞典克朗。罗吉特公司还同意支付运费每吨52瑞典克朗。这就是说，罗吉特公司每吨仅获得1173瑞典克朗。这个数字低于平均生产成本(每吨1250瑞典克朗)，更低于向索森公司转移的帐面价格(每吨1700瑞典克朗)。
艾克说：“在某种意义上，我甚至想到向挪威代理商购买XL—4。但这将引
起与母公司的一场无谓的纷争，其结果既不利于罗吉特公司的整体利益，我也会因此而受母公司执行委员会的责难。”
八、其他应考虑的因素
罗吉特公司对分部经理业绩的考核主要是看他们在产品销售过程中创造了多少利润，包括对代理商和子公司的销售。董事会会依靠这一方法来鼓励经理们获得更多的利润。
对子公司业绩的考核，也采用了这一方法。例如，艾克知道，比利时的公司经理阶层判断自己业绩的基础是索森公司的利润额。由于过去4年的优秀的表现，母公司高层经理给予他比其他子公司经理更多的自由。但如果索森公司利润开始下降，局面就会发生不利于艾克的变化。
吉洛认为，在作出决定之前，他必须考虑以下三个附加因素：第一，必须对艾克的利润分析进行认真评估;第二，艾克作为瑞典子公司负责人的强烈的责任感和事业心不能受到挫伤;第三，他必须考虑兰伯和格奇的意见。兰伯告诉吉洛，如果艾克想破坏公司规定，并且不再在瑞典销售XL—4，我们当然可以在瑞典另找一个独立代理商。但我们不会那样做，因为艾克不会做得太过分，艾克把引进新产品看作是他成功的必由之路。如果我们立场坚定，艾克将会把价格从1100瑞典克朗提高到对双方都有利的水平。”
税收和外汇管理不会影响吉洛先生的决定。比利时的税率与瑞典的相差极小，索森公司在获取外汇以进口货物或支付红利方面也不受限制。事实上，罗吉特公司高级经理阶层一直要求每个子公司成为所在国的“模范公民”，子公司税前利润额便是母公司对它进行评价的基础。
艾克、兰伯和格奇都在等待吉洛的决定。
请回答以下两个问题：
(一)你对跨国公司操纵转移价格有何看法?
(二)你认为吉洛应如何对公司内部的转移价格问题进行决策?并说明理由。
参考答案：
1、转移价格的概念：转移价格是指跨国公司内部交易使用的，由母公司高级管理人员制定的价格，它不受价值规律和供求关系的影响，具有随意性和机密性，是实现全球战略目标的工具。
2、本案例说明了跨国公司出于控制市场，增强竞争地位而制定转移价格，其目的是为了实现公司全球利润最大化。
但是跨国公司并不能毫无顾忌地制定转移价格，要受到一系列内部因素和外部因素的制约。
就其外部因素的制约问题，比如有：跨国公司操纵转移价格的各种动机在复杂的国际经营环境中可能会相互抵触;各国政府会对跨国公司转移价格进行监督和管制;国际性会计师事务所的审计也使跨国公司在制定转移价格时有所顾忌。 就外部因素的制约而言，第一，跨国公司需要花费大量的时间和精力从事转移价格的研究制定和管理，就必然会增加跨国公司的内部管理成本。
第二，转移价格导致的利益纠纷会引起公司集团之间的矛盾，从而造成公司内部管理效率的降低。
第三，操纵转移价格会人为干扰跨国公司对附属机构进行客观公正的业绩评价，并可能使集团内部控制出现脱轨现象，挫伤集团成员追求利润的积极性，从
而完全背离分权经营的主要目的。从理论上讲按照子公司对公司整体全球综合竞争地位的贡献大小，也就是按照子公司完成母公司指派下来的具体任务的实绩和效率，来进行业绩评价是最合理的，但在实践中如何确定子公司对集团整体的“贡献”，怎样衡量受转移价格的影响的关联公司之间贡献大小，却缺乏一个清晰明确的客观标准。
跨国公司制定转移价格的方法主要有：市场法、成本法、其他方法(如协商价格法、数学规划法)等方法。本案例中适宜成本法的运用。而成本计算法中的成本依据可以有全部成本、变动成本、边际成本。本案例由于“比利时的工厂可以在不增加投资的情况下生产额外的400吨XL —4 ”粘合剂提供给瑞典”，所以可根据变动成本确定转移价格。
成功的国际投资案例3：
海外农业投资风险较高的风险使得国内企业的海外投资之路走得并不顺畅。而我们的近邻日本政府和企业为此谋划和运作多年，几经周折，才找到了规避风险和保障收益的途径。这些，都值得中国有关政府机构和意欲海外投资的企业学习借鉴。
一、东南亚的产权保护制度缺失和社会动荡造成日本投资损失
据日本农经学会主席、东京大学农经系主任本间正义教授介绍，日本的食品需求至今仍有40%依赖国际市场，因此政府和企业一直重视海外农业投资。上世纪50-60年代，日本企业在东南亚国家置地发展种植业。没想到，这些国家例如菲律宾的地籍管理制度缺失。卖地者随意指定土地边界，事后屡屡发生土地争端，当地社会法制薄弱，投资者的产权得不到保护。加之东南亚国家和地区的社会不稳定，政权更迭频繁，日本企业的土地投资几乎损失殆尽。此类教训，促使政府和企业家不断探索新的海外农业投资方式。到70年代，确立了通过促进全球农业发展来实现日本食品保障的理念。具体说来，在世界上适宜农业开发的地方，首先确认符合国际社会、本国和当地因粮食增产而产生的利益交汇点，然后为当地提供农业发展援助，接着再引入商贸企业参与。这一模式，在巴西的荒漠开发项目中取得成功。
二、日本通过发展政府间合作关系以及农工商合资企业获益
日本与南美国家的关系由来已久，二战之前就有大量移民在巴西落户。侨民社群的存在，可以说是日本政府发展对巴关系的先导。《日本-巴西农业发展合作框架协定》就是两国经贸关系的一个重要内容。据此协定，日本政府通过海外协力机构和民营银行，从两个方面连续四期向巴西荒漠开发项目提供援助：其一，为土壤改良、水利建设和电气化子项目提供资金;其二，在荒漠地区开展日本-巴西农业技术与环境监测合作研究。这一援助项目大约延续了近30年，为日本商贸企业进入巴西农业作了长期铺垫。
2006年，日本的Mitsui & Co.(三井物产)与美国的CHS(纳斯达克上市公司)和巴西的PMG贸易公司联合，成立了一家名叫Multigrain的合资公司。这其中, 日本和美国的公司分别控股39.35%，在董事会中各占4个名额;巴西的公司控股21.3%，在董事会中占2个名额。合资公司Multigrain的本部设在英国，在巴西的业务包括农产品生产、仓储、加工、出口和销售，共雇用员工1600人。Multigrain的农场分布在3个州，占地将近12万公顷。农场平均规模为12000公顷，水、电、路基础设施齐备，采用卫星遥感田间监测技术。农场的种植业产品，主要是大豆、玉米、棉花、糖料和小麦。Multigrain的农产品加工和出口业务设施，由东到西横跨巴西中部8个州，其中包括：23处仓储集散地，5个牛仔布纺织厂，一个配方肥料生产厂，一条专用铁路，4处专供大豆出口的港口及设施，还有1处小麦出口港。据巴西媒体透露的消息，Multigrain公司还将把业务拓展到生物能源领域，以甘蔗为原料，生产和出售乙醇。
Multigrain的销售对象，是全世界的买家，并非局限于日本。本间正义教授强调，这个公司的经营活动纯属商业行为，即使是对日本的业务也是如此。针对日本市场的需求，Multigrain专门生产和销售非转基因大豆和肉鸡。这对日本的食品保障，无疑也大有好处。
日本海外协力机构在总结巴西项目经验时指出，农业是一项需要长期投资和经营才能见效的事业，务必尽可能降低风险。农业海外投资，一是需要政府间的投资协定和贸易保险措施，二是需要公共部门和民营企业的合作,才有可能保障应得的收益。海外协力机构宣称，将把日本-巴西的国际农业发展合作和对巴西农业的投资模式，推广到非洲农业开发项目中去。
三、日本经验的启示
上述案例显示出如下政策含义：第一，日本的食品保障路径，实质上是一种扎扎实实稳步推进的全球战略。日本政府基于本国农业资源不足的现实，把目光放大到发展中国家具有农业潜力的地方。在实施国家援助项目的过程中，充分考虑受援国的需求，从而在援助对方发展农业的同时，也有效改善了本国的食品供给环境。第二，日本政府和企业都具有强烈的风险规避意识。一方面，政府通过外交和经贸协定为本国企业的海外投资提供政治保护;另一方面，日本企业通过与多个跨国公司相互参股的方式，降低海外投资的政治和社会风险。第三，从事海外投资的企业具有丰富的国际投资和管理经验，其参与的跨国合资企业则在建立伊始，即借助多元化的规模经营，获得强大的国际竞争力。
反观中国的农工商企业，在风险管理和跨国经营方面都欠缺经验，同时也不大了解现存的和潜在的竞争对手。因此，纵然拥有雄厚的国家资金作后盾，在未做足必要的功课之前，也不宜贸然从事海外投资。这并非意味着，在日本及其他跨国企业占据对象国投资市场的有利地位后，中国的企业不再有机会。2009年，中国已成为仅次于欧盟的巴西农产品最大进口国。那么以农产品贸易为契机，中国的企业完全有可能逐渐进入直接投资领域。鉴于欠发达国家对中国提供发展援助的预期日益提高，国内企业的海外投资需求也日益增加，故而有必要参照日本经验，采取如下行动：
第一，成立中国国际发展机构和政策研究部门，专门从事对外援助。
第二，收集发达国家海外农业投资信息和经验，发展公共部门与民营企业的合作，并与国家外交政策相互配合，审慎探寻投资对象国及当地商业伙伴，逐步开展海外农业投资和贸易活动。
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