乐视危机是什么怎么回事件原委
乐视危机是什么怎么回事件原委
乐视危机是怎么回事？乐视的危机是什么？2016年11月，乐视危机又一次席卷而来，乐视网的事情愈演愈烈，在蒙眼狂奔大兴“生态”的2年之后，资金链的缺口成为乐视当下最严重的问题。乐视网缺钱一直是市场担忧的，而且如今是市场的资金已经不愿意与它再共担风险。乐视危机怎么看呢?
乐视危机是怎么回事乐视的危机是什么
贾跃亭的“自白书”：乐视烧钱模式到了最危机时刻
两日来，贾跃亭和乐视再一次成为舆论焦点，这缘起于贾跃亭11月5日发布的5000多字内部信，似乎也是他做乐视以来的“自白书”，坦承乐视处于“海水与火焰”交替之间，信里诸如“粮草供应不及时”、“后劲已经明显乏力”，“这次教训如此深远”字眼，赫然在列，“这些字眼，让人触目惊心……”
这话从一手缔造乐视的贾跃亭嘴里说出，份量显然不一样，似乎预示着烧钱模式到了最危机时刻，值得关注的是，即使在2014年由于滞留国外五个月之久被传“出逃海外”时，贾跃亭都未有任何的“反思”，直到今年4月份他的言论还是“也许成功，也许死在成功路上”，一副自信满满、视死如归的气势。而这封内部信在梳理乐视的发展问题及思路的同时，也侧面反映出贾个人的思想变化。他部分否定了此前的烧钱扩张构建生态的模式。并且宣布接下来进行最艰难的变革：组织变革，随后人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。以“烧钱+扩张”为标签的乐视，将变成一家以盈利和强化成本管控为目的的公司。
而疑问是，一直高速扩张模式形成的惯性下，乐视这个拥有上万名员工、业务庞杂、明星高管聚集的企业巨舰，可否顺利“掉头”?这考验着，贾跃亭这个自称“拿着长矛冲出来的堂吉诃德”。而假如贾失去“长矛和瘦马”，会否变成一个“不那么有趣的人”?
乐视网(300104)11月2日以来股价就连续大跌。贾跃亭11月6日发布内部信，第二天，投资者似乎并未买贾跃亭“自白书”的账，乐视网跳空低开5%，集合竞价阶段一度跌停，自2日至今跌幅近15%，截至发稿，报37.70元，跌幅5.06%，创一个半月新低。今日开盘，乐视旗下的港股酷派集团一度大跌20%，截至发稿，酷派集团的股价为1.11港元，跌幅达15.267%。数据统计显示，本周乐视网资金流出金额为55.06亿元，其中机构卖出金额达21.27亿元。
导火索是，较早些的11月2日、3、4日，乐视网股价蹊跷地连跌三天，市值蒸发约91亿元。此前的两个月里，乐视网股价一直相对稳定，成交量也维持在低位。
至于乐视欠供应商上百亿货款的传闻，虽然乐视矢口否认，但一位乐视供货商人士对记者称，上百亿的数字不确定，他们工厂的货款欠了一些，并不太多，但确实存在大笔欠款，主要集中在中小企业身上。
另据媒体报道，有人到疑似乐视大厦前，拉横幅，上面写着：乐视，到期货款不付，造成供应商千人工厂停工，员工闹事。
而一位自称乐视供货商人士也对记者说，有的乐视供货商正在制作横幅，做好后打算本周到乐视大厦前“讨债”。但事实与否，截至发稿，记者还未在乐视大厦看到，也未从其他渠道求证到。
资金链告急?
贾跃亭内部信透露着坦诚相见，诸如“近几个月以来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。”这样言之有物的话语，或许正是乐视面临的最大难题。
一直以来，乐视资金链紧张就是外界诟病的重点，贾跃亭讲的故事里，乐视试图通过构建四层架构(平台、内容、终端、应用)以及三核驱动(大屏生态、手机生态、汽车生态)的生态模式，实现硬件收入、内容收入、广告收入、应用分成收入四重盈利模式。最终将让乐视公司彻底摆脱对硬件利润的依赖。
而这一模式下，由于内容收入、广告收入、应用分成，并不能完全弥补硬件亏损的“窟窿”，加上滚雪球式的资本收购，让乐视一直处于缺钱的状态。
连日来股价陡然持续大跌，这将乐视推上新的舆论漩涡，即乐视拖欠供货商上百亿元货款、资金链即将断裂等，开始使用缓发员工工资，停止出货等方式筹集现金流。但随即乐视给予辟谣否认，而乐视并未对旗下法拉第工厂工程因欠款问题面临停工的消息，以及乐视国安合作因其20亿元合同款无法付清而破裂等消息，进行辟谣。而且彭博社近期报道称，10月份，乐视控股旗下乐视网信息技术(香港)有限公司(简称：乐视(香港))刚刚完成了一笔1.5亿美元(约合10.14亿元)的借款，该笔借款的利息为伦敦银行同业拆借利率向上浮动300个点。
公开资料显示，乐视网业务全面开花的背后，是资产负债率逐年攀升。财务数据显示，乐视网2012年至2015年资产负债率分别为56.11%、58.58%、62.23%和77.53%。
乐视网近期也明确指出，虽然负债率较去年有所下降，但是公司负债总额和资产负债率仍然相对较高，增加了资金管理难度，同时也增加了利息费用的支出，从而带来一定的偿债风险。
截至目前，贾跃亭已经质押了其手中的接近84%的乐视网股权，而且绝大部分是在去年10月底公司股价位于每股50元左右时质押的。外界分析，如果公司股价继续走低，贾跃亭所持乐视网股份将面临爆仓的危险。
乐视危机：结束烧钱后能走多远?
十月的某一天，乐视在美国搞了一场发布会，国内也去了不少媒体人士为乐视摇旗呐喊，然而时至今日，自从11月2日至7日，短短四个交易日，让乐视市值蒸发128亿元，那么乐视遭遇什么危机?
这两天关于乐视的信息沸沸扬扬，究其缘由主要集中在两方面，一是被爆欠款风波，二是乐视CEO贾跃亭发了一封内部信反思节奏过快，导致资金不足，将结束烧钱模式。
乐视贾跃亭再一封公开信承认“乐Pro3供货出现问题”，在接受腾讯科技采访是也表示：“主要在手机供应链”，在应对措施上，贾跃亭表示，把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决供应链的资金问题，以及外部再进行一些融资，最后结束烧钱模式。
欠款风波 波及相关上市公司
此次乐视被爆欠供应商巨额款，波及到相关供应链厂商股价，包括乐视自身股价也连续四个交易日下挫，尽管巨额欠款乐视给予否认，但也未透露拖欠供应商的具体金额，虽然声称对造谣生事将采取法律措施，甚至刑事手段来维护其合法权益，但也未让市场停止猜疑。
银禧科技近段时间的暴跌，旗下子公司兴科电子作为乐视供应链的厂商，这几天不少投资者在深圳交易所互动平台求证乐视是否拖欠货款，投资者担忧此次股价下跌是受乐视影响。
银禧科技在答复投资者声明：目前乐视并没有拖欠货款，但表示截至目前公司在手订单中，乐视所占的份额为60%，其他非乐视品牌手机在手订单份额为40%。
另外，酷派集团在7日也受乐视负面消息影响，股价应声大跌，11月7日盘中最低见0.98元，曾跌25.19%，随后跌幅稍微收窄，目前乐视持有酷派股份28.83%，为其第一大股东。
乐视相关产业链公司也纷纷撇清关系，尤其7日遭受股价大幅下跌的酷派集团表示，公司一直与乐视是两套独立的供应链体系，相互间没有委托代工。
结束烧钱模式的乐视能走多远?
由于市场有消息传言乐视亏欠巨额供应商的货款，加上11月7日贾跃亭的一封公开信，致使当天股价大跌，且在四个交易日内市值缩水128亿元，其股价短期走势依然会受到负面消息影响，需要用时间来换取公司高层及投资者对乐视重新的认可。
不过，在我看来，不能光讲“故事”，尤其不能实施实现的故事，那就是大白话、是欺骗，当然，如果把吹牛逼的事情做起来了，就另当别论，在这里拭目以待。
但让我想起了今年年初贾跃亭的一番话，他提到乐视生态估值规模将会突破3000亿元，然而在2015年12月4日乐视停牌时候的市值高达1091亿元，于在2016 年 6月 3 日开复牌到如今市值却只有772.66亿，从停牌到复牌，再到今日，不到半年时间其实质缩水如此严重，尤其11月2日至7日的就缩水128亿，让人惊叹不止。
对于乐视最基本的了解，相信大多数人是开各种形式的发布会，尤其在今年10月的某一天，带了众多国内媒体人去美国，为乐视发布会造势，当天我的微信朋友圈被国内众多媒体人刷屏，这种模式让我想起了“丁春秋”。尽管乐视自过去两年不断宣讲其生态构建，但如今面临资金紧张，欲通过停止烧钱，转向深做市场。
在面对乐视是否会面临崩盘的质疑中，贾跃亭在面对腾讯科技专访表示，乐视在过去的两年创造了很多奇迹，但是也犯下了很多的错误，如战略实施的节奏失衡、全球化扩张的步伐也太快和人员扩张节奏失衡。
在这个风口浪尖下的乐视，不禁要问乐视的路还能走多远?
乐视危机怎么看乐视危机带给我们的一些思考
法拉第的拖款危机暴露了乐视不容乐观的财务现状，受此拖累乐视网(300104,股吧)市值短期内蒸发了100多亿，一路执着打造乐视生态的贾跃亭也不得不停下脚步开始反思：扩张过快，管理层应承担责任，决心将停止烧钱，聚焦当下业务。抛开CEO战略的问题不谈，乐视的问题从表面上看是财务问题，但从本质上看我认为是团队和组织文化的问题，人才、团队、组织形态没有办法跟上公司快速的战略发展的需求，换句老话说就是有点拔苗助长了，当然尽早暴露问题对乐视也并不一定是一件坏事，困难会让人更清醒地思考，我相信一个拥有如此宏大生态战略的管理层有足够能力化危为机。
无独有偶，类似的案例并不陌生，巨人集团史玉柱先生在谈到自己第一次创业失败时曾坦言：当公司的规模上去后，自己就开始膨胀，从一开始的谦卑敬畏到觉得自己似乎什么都能做，一下子就上了十几个行业，问题也就开始暴露了。不难理解这段反思，如果一个CEO能力很强，当你专注做一件事情的时候你的确很有可能把它做成，因为你自己的精力足以把握足够多的细节，但是当你把行业拓展到多个的时候你就无法做到全面顾及了。这个时候需要的是高效的组织文化，可持续的人才梯队，完善的企业内控和风控机制，还有新领域足够的Knowhow的积累。绝非找了一些专家或业内人士就等于你已经足够了解和掌握了一个行业了，这些外部嫁接的力量并非是你组织的血肉。
这些大企业所暴露的问题也广泛存在于创业企业中，作为资源更少、人才更欠缺的初创团队来说，盲目的多元化无疑是自寻死路，和大企业膨胀而亡的方式不同，小企业往往死于缺乏安全感。例如最近我曾接触的一家创业企业，本身企业的基因是强销售基因，一直通过代理相关产品开展业务，好不容易辛苦了一年积累了一点资金就开始急于投入自有产品的技术研发，且研发的产品和之前销售的产品并非相同或替代，由于缺乏相关技术基因合伙人的加入，公司做了很多无效的投入，研发了大半年也无法拿出靠谱的产品面市，也让原本健康的销售体系大受影响。这是一个典型的求安全感而打乱自身发展节奏的案例。我不否认企业的确需要有这样的忧患意识和战略思维，但更需要的是把握好企业发展的节奏，因为无论从资金还是团队都需要有一个充分的准备过程。
创业是一场修行，博弈的是人性的弱点，决策者需要更好的自我克制，能够淡定从容地面对压力并作出正确的选择。企业的经营管理也是一门艺术，能否有一个足够大的舞台让足够多优秀的舞者可以登台跳舞，这决定了企业未来的边界。而企业的组织文化则是一个企业的灵魂，因为它决定着企业的厚度和生命力。
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