公司资金怎么管理比较好
公司的资金管理是很重要的，在现代我们应该如何有效管理好我们的资金？小编为你带来了“公司资金管理”的相关知识，欢迎阅读！
集团性企业资金的有效管理
在国家去产能、调结构的宏观经济背景下，一些集团型装备制造企业正负重前行。我国集团型装备制造公司旗下企业一般都是全产业链覆盖，即包括了配套产业，也有组装工厂，而且针对各个子行业的不同产品线往往都会成立事业部型的控股子公司，在市场需求疲软之际，企业资金紧张，集团整体的现金流管理就变得非常重要。
集团现金管理的核心理念应是将集团各子公司及事业部分散的资金归集成为规模较大的资金总量，由总部进行统一管理和调度，这样可以降低集团整体的财务成本及资金的机会成本，防止出现部分成员企业资金无效沉淀，而另外的成员企业却向外部高成本融资的资源错配。集团资金的统一管理会有效保障集团整体的资金日常营运，包括对集团整体的直接融资比例的控制，长短期融资期限的控制，以及各种融资方式的风险控制等。
中国集团型企业的资金有效管理方式主要应分为两类。一类是在集团财务部门的管理下，实施虚拟资金池管理。另一类是通过银监会的审批，设立财务公司对资金进行司库式管理。
目前，很多中型集团企业还没有实施有效的资金集中管理。虚拟资金池管理是指集团总部选择一家商业银行开立总账户，由各子公司在所在地域的该商业银行的支行开立子账户。集团利用银行现金管理平台，把集团及各子公司的多个账户设为一个账户组，账户组中所有资金虚拟集中。
一方面银行会在贷款政策上给予集团尽量的优惠，从而降低企业集团财务总成本。另一方面，集团总部能够随时查询所有账户的余额变动和交易情况，从而对各子公司账务信息实现了实时监控。更为重要的是集团总部可以全额使用现金池资金，下属子公司可以在集团授权范围内使用现金池资金进行日常支付。
所谓集团授权是指集团总部给集团每一个子公司账户设定一定周期内的最大支付限额。当分子公司的支付金额超过剩余额度时，银行将要求子公司提及集团总部审批手续。在一般状态下，虚拟资金池并没有进行资金的划拨，当资金的确需要从现金流充裕的子公司划转至资金紧张的子公司时，将以委托贷款的形式进行实际资金划转，这样最小程度的降低银行转账手续费，也降低了会计核算工作量。
虚拟资金池管理模式是集团公司资金集权的重要体现，集团总部应事先确定资金集中的程度，确保资金的高效有序运行，同时提升资金使用效率。
财务公司资金管理模式是拥有成员企业较多的大型集团企业的重要选项。财务公司是由集团母公司发起的，由证监会批准成立的非银行金融机构。财务公司可以将集团的资金管理运作的更为有效极致。而且财务公司作为独立法人可以从事的业务范围大大超越了资金一般归集。
一、财务公司通过信息系统及银企直连可强化资金归集的基本功能，实现集团成员企业结算业务的全流程自动化处理，进而推动资金归集向纵深发展，即在资金流入集团成员的起始节点实时完成资金归集，从而有助于最大限度地提高资金集中度和资金利用效率。
二、财务公司在对成员企业实施贷款时，可以大力推动电票业务，利用好票据融资工具降低成员单位融资成本，并整体提高信贷资产的流动性和弹性。财务公司通过建立票据池，可推动集团信用票据化，争取更多的商业银行信用背书，并为集团成员企业提供贴现、承兑、背书等多样化票据服务手段。
三、财务公司在立足公司资金、信贷核心业务的基础上，还可不断提升金融服务水平，在更高层面整合金融资源，满足集团和成员单位的系统化服务需求。例如，财务公司可以开展中间业务，具体包括：委托代理、担保、咨询、财务顾问、债券承销等业务。尤其是在财务公司自身资产受限时，可以组织银团贷款，或者推动集团资产证券化及各类非债权融资业务，帮助集团及成员企业打破资金渠道瓶颈。
四、财务公司还可以开展供应链金融业务，即把集团成员企业各产业链上的上下游配套企业作为一个整体，根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于物权及现金流控制的整体金融解决方案，包括融资租赁、买方信贷、应收账款保理等服务。供应链金融将解决上下游企业融资难、担保难的问题，以便提高核心企业及配套企业的整体竞争力。
此外，财务公司还可以利用同业拆入资金，积极丰富资金运作方式，开展股权投资、有价证券投资等业务，通过资金的合理投放，实现公司价值增值，同时也为集团未来参控股金融机构，实施产融结合战略起到孵化平台的作用。
值得关注的是，银监会关于设立财务公司的门槛在逐步降低，从取消要求引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件，到将财务公司的注册资本金限额由原来的3亿元降低为1亿元，我们可以看出银监会在逐步放松管制并减少行政性限制，以促进市场主体充分发挥自我作用。
目前银监会对集团企业成立财务公司的最核心门槛是近两个会计年度按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币。而同期在中国财务公司协会公布的225家财务公司列表中，装备制造业财务公司总数不超过50家，从中我们也可以看出财务公司未来在助力中国装备制造业进行资金的有效管理、提升企业竞争力方面将大有可为。
新格局下大型集团企业资金管理策略
世界经济增速放缓，国际市场需求减弱，我国企业面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难。尤其近几年的并购重组浪潮升温，许多大型集团企业在资产总量上形成一定的规模，但在资金管理上却乱象纷呈。
资金管理对于集团企业经营管理水平的提高，尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明，成为财务管理界的一个共识。由于我国集团企业创建的时间还不长，缺乏组建与管理经验，集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此，如何加强对集团企业的财务管理，如何实现有效的财务控制、达到集团财务管理的最佳目标，成为当前我国集团企业面临的一个十分重要的课题。
对集团企业而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，即“谁掌握了资金，谁就掌握了规则”。资金的管理有多种实现方式，目的是为了加强集团企业的内部监控。企业集团实施财务管理后，通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是：第一，资金结算中心掌握了集团企业的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有结算的权力，集团企业所有的资金流动操作由其完成，并且通过其提供的数据，决策人员可以随时了解下属公司的财务状况，对其进行实时监控。第二，资金结算中心有调配资金的权力。
当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团发展战略时，可以暂停对其所有的结算，这样就做到了财务的事中控制。
比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能：一是结算功能，集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法，节约了大量的银行手续费用，加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能，建立财务公司或资金结算中心后，母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户，同时，也由其统一拨付各成员企业因业务所需的货币资金，做到了对资金收支状况及使用方向的监控。三是资金融通功能，财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来，再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业，从而减少了资金的沉淀、浪费，实现了集团内资金相互调剂余缺，提高资金的使用效率。通过成立财务公司或金融服务公司，对集团资金进行统一管理，是实现集团资金有效管理，提高集团资金使用效率的重要途径。
目前在我国金融自由化、经营混业化的大背景下，财务公司或金融服务公司作为混业式的非银行金融机构，既可以担当集团企业资金司库的角色，对集团及下属企业的资金进行统筹管理，又可以发挥商业信用管理的金融功能，通过对集团资金的灵活使用和多元化投资，盘活集团闲置资金，实现资金优化配置，促进集团业务领域不断扩展，规模不断扩大，为集团企业的发展战略提供全方位的金融服务。
西门子集团以财务部为基础，于1997年成立金融服务公司Siemens Financial Services(SFS)，为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过1900人。过去5年，西门子金融服务公司运作的资产平均在100亿欧元，2008年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%;5年中ROE平均为29.4%，税前收益保持在3亿欧元左右，2008年为2.9亿元，占西门子集团全部税前收益的10%。与西门子集团类似，中石化集团的财务公司同样立足内部服务，目前已经拥有上海、南京、广州、新疆、山东、郑州、成都、武汉、天津9家分公司，至2008年底，财务公司资产总额达到1200多亿元人民币，占到集团资产总额的11.6%，2008年实现利润总额15.5亿元人民币，达到集团利润总额的6%左右。韩国最大的集团企业—— —三星集团则在其金融板块起步之初就积极关注外部市场开拓，早在1952年就成立安国火灾，开始了其金融多元化的初步尝试，目前，三星金融作为三星集团重要的产业板块之一，主要包括火灾海上保险、信托公司、生命保险及证券四大支柱产业，金融板块收入已超过集团收入的20%。
结合各大型集团实践，笔者将集团企业在不同发展阶段中的通过财务公司或金融服务公司管理资金的模式及所参与的金融业务定位做了三个阶段总结：
第一阶段，在企业资源允许的情况下，企业出于集团内部资金管理、业务扩张的需求或增加效益、扩大规模等多元化战略需求，通过成立财务公司或金融股服务公司，参与金融业务。
第二阶段，在财务公司或金融服务公司，及金融板块初具规模的阶段，依据金融板块定位，各财务公司或金融服务公司在服务集团与开拓外部市场之间有所侧重，或专注于某一方面。以多元化为核心定位的财务公司或金融服务公司依托于服务集团，积极布局产业，提升自身能力，开拓外部市场，如华能、国网集团;而以服务为核心定位的财务公司和金融服务公司则以服务集团为动力，深入挖掘集团需求，专注开拓集团所需金融产业，不断提升业务能力，为集团提供优质服务，如中石化、西门子。
第三阶段，财务公司或金融服务公司业务竞争能力大幅提升后，对金融产业进行优化配置和布局，在产业板块及金融板块之间形成了完善的业务协同，如GE集团，金融板块与集团发展也形成了强大的战略协同，如三星集团，集团资金管理与产融之间互为动力，互相促进，共同发展。
总的来说，集团资金管理无论是何种动因，处于何种发展阶段，集团企业通过财务公司或金融服务公司实现资金有效管理，必然要服务于集团整体发展战略，实现战略协同。
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