经销商的渠道
经销商的渠道
在中国家电市场日趋成熟、产品日趋同质化、消费者购买更加理性化的今天，品牌提升、寻找销售通路的竞争优势已成为家电行业内竞争的聚焦点。以下是学习啦小编为大家整理的关于经销商的渠道，欢迎阅读!
经销商的渠道
1.把握好经销商的选择
同一区域内在选择多家经销商时，依据区域市场的容量和发展潜力，要注意：①地域分布上的合理性。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。②各经销商之间的实力要相当，以免出现不良竞争而导致对通路的失控。③对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，实力太大难以控制，与其他经销商也难以协调，尤其当他们代理的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的区域划分。他们各显神通，凭自己的实力和能力为争夺网络资源积极发展自己的分销网络，盲目扩大地盘，在短期利益和上量的目标驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终经销商因无利可图逐渐失去对厂家产品经营的信心。
2. 严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一
多头批发最容易爆发价格战，因此控制市场零售价，维护零售价格的统一对于稳定市场、增强经销商的信心尤显重要。如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等空调品牌，现已改为主推美的和格力的产品。原因是厂家采取了严格的零售价控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，保护了零售商的利益，增强了他们信心。
3.协调好通路成员之间的冲突
区域内的多家经销商代理，容易产生通路成员间的冲突。有纵向的：即上级批发商与下级经销商之间的冲突;也有横向的：即同级批发商之间的冲突。这种冲突必然不利于通路的培育和提升，造成通路资源的内耗和对成员的失控。如天
津某品牌产品，其批发商之间为了争夺下级经销商成员，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。因此厂家要对通路成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商进入良性竞争状态，而不是恶性竞争。
4. 创造新的合作模式
在区域多家代理制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好通路网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。如格力目前在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：销售分公司改造成由集团控股、当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。 这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定、控制市场零售价格区域内窜货问题，作为经销商也愿意主推本品牌。
控制大经销商的渠道
对于问题中所提到的出货量最大的经销商不断提出苛刻的要求，建议厂家可以采用增加新的经销商，实现渠道下沉的手段来分化大经销商的谈判力量。但采用这种方法首先要解决的问题是如何处理新、老经销商的共存问题，这也是整个渠道变革是否成功的关键。由于渠道经销商一般都是利益导向型，如何处理在新的渠道模式下大经销商的利益问题，做到既不使他的利益损失，不会引起过强的渠道冲突，又不会影响厂家在该地区的销售状况，成为渠道变革中关键中的关键。
厂家可以在不违反原有合同上的区域问题的前提下，增加新的经销商，扩大整个地区销售。具体措施是引入经销经理的概念。将原来的地区大经销商称之为经销经理，由他们在自己合同规定的周边区域内推荐二级经销商，原有的经销商只能在自己的一级市场上销售，在新的经销商区域不能继续销售。但如何才能使地区大经销商对新政策不会产生抵触情绪呢，并且积极配合厂家设立新经销商的举措呢?具体措施可以如下操作：
厂家可以将普遍采用的老的销售奖励政策——销售佣金制度改为销售佣金加管理奖金。且销售佣金加管理奖金由厂家按月统一计算。
1、销售佣金：所有在自己本区域内直接销售的经销商，均可以获得自己销售额的X%作为销售佣金。
2、管理奖金：所有经销经理均可获得管理奖金。经销经理推荐的经销商的销售额，加上自己的销售额组成团队销售总额，经销经理提取团队销售总额的Y%作为管理奖金。
例如，我们假设某地区某大经销商某月的销售额为100万元，它推荐的二级经销商的销售总额为80万元。(假设X=4%,Y=2%)。那么在原有的政策下，大经销商的佣金为100*4%=4万元，而现在为100*4%+80*2%=5.6万元。在新的渠道策略和销售策略下，渠道得以下沉，大经销商作为经销经理的总收入不仅没有降低，反而增加。
这样通过渠道的下沉，市场的精耕细作，不仅没有引起渠道中冲突，又扩大了销售额，使厂家又多了一颗成为地区市场上的领军人物的筹码，增大了对该地区的控制力度。