员工致老板一封信(2)
员工致老板一封信
员工致老板一封信范文三
郭总：
您好!
我在公司工作接近一年，很多问题我也看到了，对于一些不正常的现象心里也是比较清楚的。前段时间公司也是接二连三的有人辞职。自己则在心理上经历了一个低潮期。员工的离职是否代表了员工的失望，寻求妥协无果以及最终不得不采取的为捍卫自己的权益的抗争?
恕我直言，公司在很多方面确实有些问题的，之所以现在直接说出来无非是希望不要再遮遮掩掩，打肿脸充胖子无助于解决问题。必须要正面现实。
我认为做好如下几点可以基本上让公司能有一个良好的环境，稳步地发展。
一个是对外，一个则是对内。
一 对外：
无论是供应商/客户还是政府机构，企业要注意诚信，注意维系自己的声誉，注意公开透明。
坚持双赢或多赢原则，主动充分的考虑到自身的行动也应该有利于对方，如果给对方1成的利益是公正的，给0.9成的利益也可以，则如果给1.1成的利益于对方，则自己将财源广开，会有更多的客人慕名而来与自己做生意。 这些理念需要根深蒂固地扎在高层管理人员的心中，需要有一种近乎偏执的信仰，需要对自身有很高的道德标准和要求。
李嘉诚的成功给我的启发特别的大。同时汲取东西方文化的精华，即儒家思想中的中庸处世，与人为善，穷则独善其身，达则兼济天下的价值取向和西方文化中的进取精神，再加上勤奋和敬业，事业无往不胜。
说得自私一点其实这样可以让公司有更多的精力放在企业的经营上，可以减少很多的外在压力。从长远来说是划算的，远不是一些钱的问题。
强烈的感受到公司在管理上与同行众多企业的差距。应该将业内一些成功的企业如晶龙集团，常州天合等作为自己的学习对象，专门去研究其历史，成功的经验，失败的教训，以咨借鉴。这就牵涉到很多时候要放软自己的身段，以谦虚的心态，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰地向人学习。日本人在这一点上其实做得非常好的。汉唐时期学中国，明治维新学欧洲，二战之后学习美国。日本并没有说因为面子问题或民族气节而拒人于千里之外，而那些原先是日本的老师们在日本强大起来以后，哪一个不对日本恭恭敬敬，有礼有节。
三星集团是世界500强之一，也推崇拿来主义，在客户服务，信息管理，库存系统等多个方面向其他大公司学习。
市场定位的问题。
在国内投资光伏产业的企业越来越多。很多农民企业家，说的不好听一点，甩几个亿，从国外买进几条生产线，高薪挖几个技术人员，也在搞这一行。总的来说光伏行业的技术门槛并不高。再加上现在薄膜太阳能电池，非晶硅电池，等等的研究如火如荼，很难说在某个将来，行业内将打破现在高度依赖硅原料这一瓶颈。到时行业的格局将会有重大的变化。我们现在的市场定位到底能不能具备竞争力我步敢说，但至少可以肯定的说，1 资金上我们非常有限，远比不上那些财大气粗，有政府或大财团在后面支持的钻石王老五;2 在技术上因为资金的缺乏，我们不可能去进行比较深入的研发，因此技术上只能是步人家的后尘，学习和模仿;3 风险的因素不容忽视。集成虽从理论上来看可以降低成本，并最终在电池片的价格上占有一定的优势，但是事实上由于集成涉及到后道工序上的生疏和多个环节的衔接，所以风险必然会有叠加，技术和工艺上不是特别成熟只是一个方面，在衔接和管理方面同样有相当的风险。由于资金的分散使用，必然使得每一个环节都不可能做到尽可能的好。
其实我们是比较被动的。
我觉得首先应该在光伏产业链中有一个自己的准确的定位。专注于做上游，下游，还是挣脱红海另辟蹊径，实行蓝海战略。 大凡一个成熟的产业，在其产业链各个环节上的企业有不同分工，很多大公司将自己的一些业务外包出去就是希望自己将能专注于提升在自己所在环节业务的核心竞争力，争当所在环节的老大。很少看见说一个公司吃透一个产业链，而发展的又非常好的。毕竟自己能想到的，能做的，竞争对手也能想到和做到。
是否能够先稳扎稳打，做好一块，有足够的实力之后再考虑多元化?
做企业真得是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。这句话海尔的张瑞敏说过，复星的郭广昌也说过。
这是我的一点顾虑。
二 对内：
1 善待员工，充分重视人这一因素：
1)公司应该广开言路。
如果能鼓励员工将自己对于公司和自己工作的看法和建议真实的说出来，并将之存档。则这些档案本身就是一笔财富。
贞观之治的辉煌和精神实质即在于广开言路，人尽其才。直言，无私，奉献这些美德成了那个时代的主旋律。
员工有些话可能会偏激一点，可能未必能点到本质上，但作为管理人员就应该以宽容的心态来接纳。员工的心声至少是反映了或部分的反映了一种事实存在，卓越的管理者可以领会其精神，其对于公司的有用积极的一面，从中看到系统的一个纰漏，或制度上的一种缺失，而不是去指责员工目无领导，闹事，而不是去狠抓住员工上言中的错误之处，这很大程度上会打击员工的积极性。
一个公司是否真正的关心和尊重员工体现在方方面面。不一一道来。
2)立足于长远的战略人力资源管理。
不限于人事经理，这一点是如此的重要，必须首先最高层予以足够的重视。战略人力资源管理在如何招人/培训/用人/晋升/留人等方面都需要有一系列成文的规章制度。如何确立这些制度，坚持如下两点：
坚持双赢原则
将提升员工的职业竞争力同使员工充分发挥才能为企业创造价值结合起来。如此，员工在工作中能得到充分的提高，有更高的积极性。举例来说，陈敏为公司组建了局域网，通上了internet，有事没事还要到楼上去修理一下电脑。公司对于提出建议采纳者有相关的奖励政策，为什么没有对他奖励呢?别说奖励，就是连一句肯定的话也没有。这如何不挫伤人的积极性，主人翁精神何从培养。他学的是热门专业计算机，且对本专业有兴趣和一定的实践经验，在业余时间也在充电相关的网络知识。可公司却要他扔掉自己的专业，去做一些本身不感兴趣，也无助于提高自己职业竞争力，就业面狭窄的工作，而且还是三班倒。这肯定使得自己有危机感，把自己的希望寄托在未知的明天，一旦辞职，自己将何去何从，浪费的岂止是时间。还消磨着意志。可如果立足于长远，让他做一些信息化建设方面的准备工作，并从战略思想上给予指导，从简单的硬件的组建和维护，到更高层次的关于信息的管理方面去投入自己的精力，如
如何有效的实现信息在更广大范围内的共享?
对于经验和有意义的信息如何概念化，并实现有序，有条理的积淀，使之成为公司竞争力的一部分?
如何有效，快速地搜集到企业经营所需要的各种信息?
如何更好地消除沟通壁垒?
则相信他的成长是飞快的。即使他本身的才华限制他将来的作为，则也为后来者奠定了比较好的基础。
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20XX年XX月XX日
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