未来的商业模式是怎样的

　　简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。那么未来的商业模式是怎样的？

　　管理变革：未来商业模式

　　从经济学的角度来看，“全球化”刺破的无非是生产资料配置的时空格局，让资源得以在更大的空间和更短的时间内流窜到最有效率的地点。全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变……

　　一出生就接受全球化洗礼的中国企业，正经历着裂变式的增长。其中零售、汽车、电子工业、金融、电信、能源等行业，由于市场开放程度的不等及行业资源分布的差异，面向未来，正摧生系列变革……

　　过去三四十年间，信息技术不断发展，通讯网络日趋成熟，行业和技术标准逐步升级，多种因素相互作用，逐渐构建起一个全球化的商业平台。全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模式也由此发生了根本转变。

　　组件化商业模式

　　过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内部专业化阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。

　　随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。

　　IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。

　　虽然业务组件需要灵活性，但企业采用此种模块化结构不等于放弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。为帮助客户改进商业模式设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业模型——“组件化商业模式(ComponentBusinessModel，CBM)”。 组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。

　　IBM的调查显示，许多跨国企业的内部专业化都处于第三个阶段，即企业级优化阶段。它们将多个相同的业务活动合并到共享服务中心，以实现规模经济。95%以上的财富500强企业都对共享服务战略进行了研究，其中的86%的企业已经实施或者正在部署共享服务战略。

　　相比之下，多数中国本土企业仍处于内部专业化的第一个和第二个阶段。在他们的企业中，各业务部门都围绕自己的目标进行业务活动层次的优化，使得跨部门的合作异常困难。部分企业已经在尝试优化部分业务流程，如在集中采购和整合售后服务方面进行业务流程优化。

　　专业化三段论

　　外部专业化是专业化企业模式的另一方面。完成企业级优化的公司，可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作。外部合作伙伴可以是独立的供应商，也可以是其它大型组织中的对外部门。

　　过去三十到四十年间，企业在外部专业化发展过程中也连续经历了三个阶段：最初，“内部集成”的组织力求参与行业中的每个领域;现在，大多数公司已经发展到了“战略合作”阶段，在自己的薄弱领域利用少数能力更强的合作伙伴;在最后的“行业网络化”阶段，身处大规模经济生态系统中的公司只需将资源集中于自己的优势领域。

　　PC行业在过去三十年间的演进，充分证明了外部专业化的发展趋势：

　　20世纪70年代，垂直集成模式盛行，那时的IBM和DEC公司购买并生产每种PC部件，同时，苹果计算机公司试图通过专用的操作系统和硬件设计方法来控制整条价值链;

　　然而，到20世纪80年代末期，合作模式开始盛行，英特尔和微软等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔和Gateway等新品牌作为面向客户的销售商迅速崛起，行业形态由此发生了巨大改变; 20世纪90年代，随着定单制造的盛行，PC行业实现了完全的商品化，进入到网络化阶段。可以看到，在不到30年的时间里，一大批专业化企业组成的PC行业网络彻底取代了早期的内部集成厂商。

　　中国企业的战略挑战

　　为了更好地了解市场发展趋势，IBM商业价值研究院基于各行业在1983和2003年的商业模式，对每一个行业的价值链、经济趋势、行业规则及收购兼并活动进行了评估。调查发现，虽然各行业的进度不尽相同，但每个行业的外部专业化水平都已从内部集成阶段发展到了战略合作阶段。

　　作为对比，IBM还考察分析了中国公司在2003年的主要表现，初步掌握了中国各个行业的专业化进度。调查显示，各行业的专业化进展很大程度上由行业的开放和竞争激烈程度所决定。随着市场开放程度的提升，中国企业普遍面临着专业化的压力，但压力的大小可能因为所处行业的不同而有所不同，感受压力最强的行业有零售、快速消费品、汽车和电子工业等。这些行业的开放程度最高、市场竞争最激烈、外国直接投资也最为集中，迫切需要向专业化转变;其次是电信、石油化工、制药等行业，由于行业的垄断、政府的管制或对资源的要求，这类企业的专业化压力较第一类行业要低;而在国防、医疗、能源、公共事业和媒体娱乐等行业，由于国家垄断性质明显，行业缺乏竞争，对专业化的要求最低。

　　在开放和竞争激烈的服装、消费电子等行业，不但国内的专业化产业网络正在逐渐形成，而且国内企业还在积极参与国际分工。在温州地区，数以万计的小型企业构成了巨大的商品制造网络，零件制造、组装到销售被分割成多个环节，多数企业都专注于完成其中一到两项工作，各企业之间几乎以零成本的方式进行连接。这些专业化企业在它们的行业中拥有传统制造商无法想象的成本优势。

　　同时，中国相对垄断和封闭的行业，一般由数量不多的国家级别的巨型行业或区域性大型企业构成，它们或者从计划经济转型而来，或者由政府支持组建而成，多数受到体制和人员安置方面的限制，忽略了或不愿意利用外部合作伙伴来完成非战略业务功能。但是，市场开放程度愈加提高、国际竞争者和潜在竞争者近在眼前，很多大型企业集团也已经开始关注企业层面的功能整合，协同少数顶级外部专家来完成某些具有战略意义的业务功能。

　　预计未来10年到20年之间，企业的经营环境将发生翻天覆地的变化，并对企业提出一系列新要求，只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业才能获得成功。有理由相信，专业化业务模式将从根本上重新塑造21世纪的企业和行业。专业化企业模式的设计思想对中国企业有着特殊的战略意义。面对日益开放的国内市场，中国企业只有通过专业化获得竞争优势，积极参与国际分工，才能够在剧烈变化的世界市场环境中取得成功。

　　业务单元级优化

　　当企业围绕着业务单元进行优化时，业务活动的所有和执行归属于企业中的不同部门。在一种最极端的情况下，每个业务部门各自为政，多个部门开展大量的类似工作，缺乏相互协作或知识共享。处在这个阶段的企业，努力寻求“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层面优化的机会，增加了跨部门合作的难度。虽然许多公司都经历了这个阶段，但有远见的企业已经设法跳过了业务单元级的优化。

　　流程优化

　　在认清了业务单元级优化的缺点后，企业开始进行流程优化，跨越从前孤立的业务部门，对主要业务流程进行优化。流程优化通常作为新的技术能力出现在市场中，如“业务流程再造”(BPR)，它包括一系列旨在降低成本的业务系统解决方案如供应链管理(SCM)、产品生命周期管理(PLM)、客户关系管理(CRM)等。企业还可能通过推行六西格玛(SixSigma)，全程质量管理(TQM)和ISO9000等管理方法以进一步降低成本。

　　企业级优化

　　虽然流程化确实允许公司将某些业务活动集中到一个流程中心，但是仍然未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。在内部专业化的最后阶段，企业开始整合跨公司的业务活动，以实现规模效益，将过去分散的业务功能集中在一起，如把采购、财务、IT和HR集中在一起为支持职能，将渠道整合、数据挖掘、跨部门销售等集中在一起为业务职能，减少不必要的重复活动，企业因此变成一个以绩效为中心的网络化组织。

　　“内部集成”阶段

　　在外部专业化的第一个阶段，企业几乎拥有并管理着行业价值链的所有单元，在他们眼里，垂直集成是得到可信赖的供应商和目标客户的唯一方法。因此，汽车制造商会希望自己经营橡胶种植园，为其轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想自己经营销售产品的酒吧。

　　“战略合作”阶段

　　现在，许多公司都已度过了“内部集成”阶段，开始学习与少数精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些功能外包给外部专家来完成，从而进入“战略合作”阶段。在这个阶段，企业开始识别价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在;企业在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍需依赖专用解决方案;许多非核心活动仍在企业内部执行。