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简述如何实现有效的沟通

时间: 邓蓉795 分享

  一个优秀的企业,强调的是团队精诚团结。人与人之间、部门与部门之间沟通可以消除误会,增进了解,融洽关系。但是如果彼此缺乏沟通,就会产生矛盾,酿成隔阂,形成内耗,这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率,使企业难以凝聚,影响企业的正常运转。下面学习啦小编整理了实现有效的沟通的方法,供你阅读参考。

  实现有效的沟通的方法:确定我们在共同解决问题

  沟通中做的第一件事,就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”,而不是在“进行无意义的拉锯战”。

  当你遇到任何沟通难题的时候,你应该先从“问问题”开始,而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认:我们现在是否在共同解决问题?

  比如员工绩效下降,没有斗志。

  对立思维的领导会说:“你最近各种没有效率,怎么搞的?你要打起精神来好好做!”

  这是把对方放在了自己的对立面,并没有共同解决问题。

  而“共同解决问题”的领导会这样说:

  “你来到我们公司,就是为了积极发挥你擅长的地方,创造价值。但是我最新发现,可能因为一些原因,导致你感觉自己发挥不出来,从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。

  你觉得我们应该怎么做?要不我跟你一起,想想改良方案?”

  这样,就相当于你在帮助别人共同解决问题,而不是在命令、指挥和说服。

  所以,遇到沟通的僵局,你首先应该问自己的问题就是:我们现在是在共同解决问题吗?还是在进入“我说服你,你说服我”的拉锯战?

  实现有效的沟通的方法:多面共存思考

  多面共存思考(Janusian thinking)是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力,拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白,头脑中无法容忍矛盾的出现。

  比如当你跟领导提出一个建议:我建议在构思创意等问题上,领导能够多民主化一点,听听一线营销人员的看法。

  这个时候很多领导的第一反应就是反对:民主的领导就是好的吗?你们翻翻历史书看看,乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗,都是拥有决断力的独裁型领导,只有这样的领导才能带领公司走出困境!

  这个领导就是没有用“多面共存思考”——在他看来,“独裁”和“民主”是一矛盾的,自己要不做独裁领导,要不就做民主领导,而过去的证据来看,偏向独裁的领导更加成功,所以我要独裁。

  然而拥有“多面共存思考”的人就不会这么想,在这些人的脑海中,矛盾是可以共存的——“独裁”和“民主”也可以共存,因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对矛盾体的优劣,并且做出判断。

  所以,真正伟大的领袖会这样倡议:

  “民主型领导其实有弊端——比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等,但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点,从而有助于优秀的决策。同样,独裁型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势,但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今天开会讨论一下,如何改进,让我们既能保持独裁型领导的意见统一、远见卓识,又能吸收民主型领导带来的多样化观点?”

  在这个人的眼中,民主和独裁是可以共存的,一旦提出了这样的问题,而不是把两者对立,解决方案就更加容易出来。

  最终他们可能会得出方案:唯一领导有一票否决权,并且在XX及XX问题上有决定权,但是领导没有让其他人闭嘴的权力,所有人都可以随时提出建议等等。

  多面共存思考,就是同时考虑多有的矛盾,不是“只选其一”,而是“假设矛盾可以共存”,然后寻找最优的共存方法。

  当你提出“我们公司需要提高计划性,用战略来指导行动,而不是单纯每天追热点”,大部分人会这样说:“这根本不现实啊!现在互联网发展这么快,计划赶不上变化,不能走僵化的老路!”

  而拥有多面共存思考的人会说:

  “那就让我们讨论一下,在我们公司,如何让'战略性'和'灵活性'共存?我们一起来研究一下,如何在保持灵活性的同时,寻找一个战略在指导长期行动。”

  如果这样,会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样——共同解决一个问题,而不是相互对立了。

  这一点需要很大的努力才能做到,因为它与我们的本能相违背,但是一旦做到,就会有可喜的收获。

  罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质,他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在,进行“多面共存思考”,才得出了伟大的洞见。

  所以,在沟通的时候,你需要用多面共存思考,假设矛盾可以共存,然后想办法找出最优方案。

  实现有效的沟通的方法:预测并影响别人的行动

  任何策略的核心要素都是:预测别人的行动,并且提前干预别人的行为以达到有利结果。

  比如,当下中国象棋的时候,你需要在移动棋子之前,预测别人的行动。

  你并不是盲目移动一个“炮”,而是在移动“炮”之前提前预测别人的行动,如果发现这导致炮被别人吃掉,那你就不应该这样走。

  但是在实际的沟通中,我们经常忘记了这一点,盲目沟通。

  比如我有一个【李叫兽研究会】,里面召集了一些文案的学员,让他们用真实公司的案例训练文案,并且让案例公司给每个学员积极反馈。

  有一次跟某公司合作的时候,学员完成了所有作业,但是这个公司的负责人暂时没有时间进群反馈作业,就让我们把所有作业发过去反馈。

  然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人,说了一句“请查收,并于3天内回复”。

  这个时候我知道了这件事,就问助理:

  “你觉得这个公司负责人最后的回复可能是什么样子?”

  助理说:“我一想,肯定是敷衍了事,随便写了几个字。”

  “那这个结果是你想要的吗?”

  “自然不是。”

  是的,只要稍微仔细一想,就会发现:如果只是把邮件发过去,让案例公司反馈,最终的结果肯定是写了一堆“不错啊”“还可以”等敷衍了事的话,这个结果肯定是自己不想要的。

  既然现在已经知道这个结果是我们不想要的,为什么不在发邮件之前,提前进行干预,以达成想要的结果?

  就像下棋的时候,既然你出“炮”之前,就已经知道结果是自己不想要的(炮被吃掉),那为什么还要走呢?

  所以,既然已经知道,单纯说“请查收”,最终的结果是自己不想要的,就必须在发邮件之前,改变自己的假设行为,以干预最终的结果。

  如何做呢?

  首先应该分析可能导致对方敷衍回复的原因——比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。

  然后针对每条原因提前想好对策,比如在邮件中加入这些内容:

  (1)明确回复要达到的要求——比如说“需要给每个学员的作业提供改进建议,让他们知道哪里做的好,哪里做的不好。”

  (2)让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例,让对方知道优秀回复是什么样的;比如自己尝试做一个优秀回复的样本,让对方清晰地感受到“原来回复不是我理解的那样简单做评价啊!”

  (3)提高别人认真回复的动机。比如说“在我们合作之前,您答应过XXX”(承诺一致动机);比如“您的回复将被所有学员看到,他们会非常感激,并且用于改进自己的工作”(利他动机);比如“每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案,为你提供价值,而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复”(互惠动机)……

  (4)减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人,所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说“学员们非常渴望得到改进建议,而不是简单的好评,所以您不用担心得罪人,可以直接给出中肯评价。”

  (5)打电话给对方确认这些内容的接受程度,防止对方没有仔细看邮件。

  想好了这些方案之后,你还需要再像下棋一样在内心测试一次——对方看了这封邮件,会做什么反应?这种反应是我想要的吗?如果不是,就再返回来修改邮件。

  直到最后预测发现:对方跟我这次沟通完毕后,最终做出的行为是我真正想要的。

  很多人认为沟通很简单,因此直接把别人假设成计算机,然后期待把信息写给他,他就会自动按照我说的去做。

  但是实际上这是不可能的,人不是计算机,人经常会理解失误、含糊不清、缺乏动机、丢三落四,你需要提前预计到这一点,并且在沟通结束之前加以改变。

  因为,沟通并不是“简单把信息告诉别人”,而是预测别人的行动,并且提前影响别人,以达到你想要的效果。

  所以,在你沟通结束之前,需要不停地问自己:

  对方听了我刚刚的一番话,最终最有可能怎么做?这种结果是我想要的吗?如果不是,我如何现在通过沟通来改变这种结果?

  4假设沟通会失败

  真正优秀的沟通,单纯像上文一样“预测沟通的结果”还不够,还需要事先“假设沟通会失败”,然后寻找原因。

  怎么做呢?你需要在沟通结束后,问自己这样一个问题:

  假设这次沟通会失败,可能的原因是什么?”

  比如前段时间,有个企业联系我做培训会,问我的助理:

  “李叫兽培训讲什么主题啊?我需要提前了解一下~”

  助理直接说“文案的策略性。”

  然后客户企业的人就说:“好的!李叫兽讲什么都行。”

  这次沟通就结束了。

  当我了解了这次沟通结果后,觉得沟通效果一般——并没有双方达成共同的理解。

  所以跟助理一起分析:假设这次沟通失败了,你觉得可能的原因是什么?

  然后一起分析出了可能导致沟通失败的原因:

  (1)对方可能是基于我的面子,才说“李叫兽讲什么都行”,担心自己的过多要求会让我觉得麻烦,而不是真的没有要求。这样可能会因不了解听众需求,而导致培训效果不好。

  沟通解决方案:使用本文讲的第一种方法“确定我们在共同解决问题”,跟客户说:

  我非常想把这次培训做好,我想你也是,但是目前我不太清楚听众的情况和需求,所以我们要不一起讨论一下,看看如何更加了解听众,才能共同把培训做的更有效?

  那你那里还有什么有用信息,是我不知道的?

  (2)对方对“文案的策略性”的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目非常模糊,虽然对方同意了这个题目,但是可能是基于自己的理解,而这种理解很可能和我真正要讲的内容不一样。

  沟通解决方案:清晰地像对方解释这个演讲的内容——“提醒一下啊,文案的策略性并不是讲XXX的,而是为了XXX,讲XXX,主要针对XXX人群的。”

  (3)对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员,不一定真正了解对方自己公司的培训需求,可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。

  沟通解决方案:让对方填写一个问卷,其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期待内容等等。

  (4)对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员,那么可能可能跟高层的沟通存在问题,比如让他来联系我的人,对培训的期待和他不一样。

  沟通解决方案:“你们公司其他和这项任务相关的人,有谁可能和你的看法不一样吗?”

  “哦,对哦,我貌似记得我BOSS跟我提到过,这次不要超过2小时……”

  然后,分析了所有可能导致沟通失败的原因,我又让助理重新确认了一下,才规避了这些潜在问题,导致培训万无一失。

  当你在组织一场大型活动的时候,最后阶段并不是假设活动会成功,而是假设活动会失败,然后分析可能导致失败的原因。然后你才有了“断电预案”、“观众不够预案”、“场地灯光不好预案”……

  沟通也是一样。在沟通结束前,我们得先假设这次沟通是失败的,然后找出可能导致失败的原因。

  结语

  说到沟通,很多人期待的干货是“教我怎么说话”,然而这并不是沟通最关键的。

  真正的沟通是有效而双赢地解决问题,减少理解失误,促进合作,这往往需要的清晰的表达、缜密的分析和对对方的理解,而不是仅仅雕琢一些如沐春风的句子,反而让沟通更加模糊。

  最后,借用我最喜欢的一段关于沟通的格言:

  “任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级,还有唯唯诺诺的人,这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言,以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度,还有职业化的目标,这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。"——艾森 M.拉塞尔《麦肯锡方法》作者

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