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浅谈管理者的角色认知课程

学习啦【心得体会】 编辑:俊梅 发布时间:2017-07-13 09:21:50

  管理者的角色认知课程对管理者的工作具有推进作用。在学习角色认知课程之后有些什么想法分享呢?下面就谈一下个人管理者的角色认知课程的心得,希望对你有帮助。

  管理者的角色认知课程篇一

  我以前也参加过类似的课程,比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等,坦白说,都是理论偏多,学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程,一改以往的教学方式,在少量的理论授课基础上,重点引入私董会教学,让学员在关怀式的辩论、交锋中,突破自我瓶颈、参悟管理精髓,让我收获颇丰。

  上午的教学中,主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述,重点是一线经理这个层级。于我而言,感悟最深的有两方面。首先,加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知,一方面有利于明晰自身角色和定位,一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次,在部门经理这个层面,知人善任、教练辅导这两块,自己有较多痛点,如何有效甄别团队成员的优劣势,如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务,如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为,如何带领、辅导团队成员快速成长等等。

  下午是本次重头戏,我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得,简单六步,却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔,尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议,于我而言,都历历在目。一方面,我们站在旁观者的角度,去深度感知及剖析问题,提出我们的看法和建议,另一方面,我们也将自己模拟在被提问者的情境下,去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言,我觉得作为一线管理者,可以考虑从以下几个方面去着手。首先,尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一,且身为管理者,要做好表率、身体力行,而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员,坚决清理出队伍;其次,根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格,知人善任、奖罚分明,帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次,转换学习理念,抛弃填鸭式、理论化的教育方式,努力营造学习型的组织和氛围,为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案,帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后,做好人文关怀与沟通,对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞,对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀,让团队成员心稳、心安。

  最后,引申出一个新的问题,我们这群学员,通过这次课程,进一步认知了自己身为管理者的角色和定位,但是知是知,行是行,如果知行不能合一,也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已,所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中,以不断印证及总结优化,最终形成真正适合自己的管理风格。

  管理者的角色认知课程篇二

  2015年10月23日,公司雄鹰一期正式开班,雄鹰一期计划是针对公司中层管理人员的学习培训计划,身为一期24名学员中的一名,既感荣幸,同时也感到压力倍增。我是从一名基层人员慢慢走到管理岗位的,在管理者角色的认识和管理技能方法方面都非常欠缺。通过第一堂课的学习,感受很多,主要表达以下几点:

  1、管理者角色认知。由于一直从事基层工作,事务性工作也居多,当调整岗位至经理级时,对自己的定位仍没有充分的认识,当领导要求自己作为部门经理管理好部门事务时,没有充分的认识;同时,部门只有两人,在分工不是很明确的基础上,就更没有管理了。通过这堂课程,认识到自己是一名管理人员,需要把自己的心态摆正,需要承担部门制度建设、人员成长、完成事务工作等更多责任,甚至需要把自己当作主人,从公司利益出发,思考更多。从认识上,感觉自己有了一点进步,接下来需要加强这种认识,并利用学习到的知识、方法加强自己的管理能力。

  2、自评(10分满分)。(1)领导技能:工作计划6;知人善用3;分配任务5;激励员工5;教练辅导5;绩效评估4。(2)时间管理:部分时间用在管理上5;(3)工作理念:重视管理工作,不是凡事亲力亲为5;强调通过他人完成任务5。给自己打了分数后发现自己在管理岗位完全失职。希望通过更多课程学习,从重视管理工作开始,认真提升自己的管理能力,发挥个人价值。

  在计划上,以前只关注自己的计划,很少关注同事或员工的计划,关心下属成长,也可以从计划开始;另外,以前没有把工作计划和家庭计划分开明确列示,这也许是个好习惯,可以效仿。

  3、提高专业技能,做知识分子,不做知道分子。坚持学习,无论在工作还是生活,都对我们有很好的用处。从专业性来说,自己离专业还有很大距离,想在这块领域做好,还需不断充实自己的专业面。可能平常疲于日常事务,找了各种理由没有去学习除了工作要求的规则以外的知识。通过自我认识的加深,也激发了个人学习欲望,认识到要主动学,为自己学,才有可能学以致用,应用到工作上,生活上。

  4、通过私董会,从轻松自由的讨论过程中,感受了一种开放式的有效的沟通方式,对自己启发很大。从提问题环节看,大家已经在关注团队建设和管理的问题,而自己的问题仍是自身问题,需要反思,从更多管理角度思考日常工作,也许能解决自身问题;从解决问题环节看,感觉团队很真实,面临困难和各种挑战,但都没有放弃,正能量爆满;从形式上看,发现这种学习讨论问题的形式很自由、让人放松,敢于说出问题,也能从别人的不同角度中找到解决问题的方法,感觉很好,希望可以更多感觉这种形式,应用到日常工作中,解决工作中的问题,提高效率。

  最后,真的非常感谢公司,给了自己机会,还提供好的学习平台。希望自己能克服所有困难,知难而上,为公司发展贡献一份微薄的力量。

  管理者的角色认知课程篇三

  管理者的角色认识课堂管理学家马斯洛说:“要让一个管理者成功的履行管理职责,其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下,才能被成功的扮演。如何从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标呢?要处理好:走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知三个问题。

  一、管理者的角色误区

  1. 民意代表 一些中层管理者深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属的立场上意气用事,向上司提出某些不合理的要求,不自觉地把自己定位为民意代表;作为管理者要想取得下属的拥戴和支持,需要提高领导力,而不是做“民意代表”。

  2. 代表个人 有些中层干部总是把“刚才我说的这些,只代表个人意见”挂在嘴边,这是中层经理的一大角色误区。对上司而言,你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见。正确的做法是:对上级代表下级;对下级代表上级,对同僚代表内部客户,对外部代表公司。

  3. 同情者 有些管理者在员工出现抱怨的时候,也跟着附和,在部门里或在私下里,当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时,有些中层却跟着一块骂,表示同情。其实这样是摆错了自身的位置,管理者在员工面前代表公司,是公司制度的捍卫和宣传者。

  4. 传话筒 不了解下属的工作,上级问起,就询问下属,他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。

  5. 一方诸侯 过分看重自己的级别,用级别看待遇,搞“一言堂”;认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

  二、管理者的角色定位

  角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范,是组织对一个处于特定地位的人的行为期待,中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上,企业管理者通常应扮演如下三类角色:

  1. 人际角色 作为部门的代言人,以团队领导者的身份参与一些活动;作为部门管理者要对下属的工作和成长负责;作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。

  2. 信息角色 管理者作为信息中枢,获取特定信息,并将获取的信息传递给团队其他成员,作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。

  3. 决策角色 作为领导者,推动公司的变革与创新,以适应不断变化的环境;作为组织资源的分配者;作为问题和危机的解决者等。

  另外,如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类,作为企业中不同层级的管理者,工作的侧重点是不一样的,基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作,只有小部分是问题和创新工作;中层的大部分工作是分析、查找根源,提出解决方案及需要的资源的问题工作,小部分工作是例行和创新工作;高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作,小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

  三、管理者的角色认知

  (一)规划者

  管理者要明确知晓公司整体战略,牢记部门年度工作目标,并据此制定具体的执行计划,并将目标分解到每一个人。协调员工的行动,增强员工的工作主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。同时,计划本身又是对工作进度和质量的考核标准,对大家有较强的约束和督促作用。

  (二)执行者

  作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划,把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;明确团队及各岗员工的职责,严格执行工作标准,认真履行岗位职责

  (三)问题解决者

  作为管理者,当下属带着问题来寻求答案的时候,管理者不要急于告知答案,而应让员工自己找出问题的答案,当下属带着问题的方案来找你的时候,你帮他分析方案的利弊,具体用哪个方案还是由下属自己决定,不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属:“公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办”。

  (四)模范者

  作为管理者要做好自我管理,使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。

  (五)绩效伙伴

  在设定绩效目标时,管理者通过平等对话指导和帮助,而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发,考虑下属面临的挑战,及时帮助下属制定绩效改进计划,提升能力。对于下属,可采用“月绩效考核,周汇总考核,日汇报考核”的方式。作为中层管理者,要学习绩效考核方面的知识,以做好下属的绩效考核。

  (六)监督者

  监督和检查与是否信任无关,制度的落实不仅需要自觉维护,更需要组织监督。员工不会做你希望他做的,只会做你检查的,如果你强调什么就会去检查什么,你不检查就等于不重视。

  (七)领导者

  领导者的风格决定团队的风格,领导者的思维决定团队的思维,领头人的速度决定整个队伍的速度。不要抱怨你的下属是只羊,因为他是狮子还是羊并不重要,重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。

  (八)教练员

  下属素质低,不是你的责任,而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力,凡是跟着自己的人,都有责任把他们的宝藏开发出来。

  (九)内部客户

  部门、同事之间,彼此互为内部客户,工作到不到位,最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好,不是由你自己说了算,而是由你的内部客户说了算。

  中层经理是组织的中坚力量,兼有下属和领导的双重身份。一方面,作为下属,在组织完成上级交付给的各项任务的同时,也在领导下属进行工作;另一方面,作为管理者,在带领下属完成本部门工作任务的同时,也在接受着上级的领导。对组织目标负责,执行上司的指示,发现问题和提出建议,进行自我管理;对下属按要求履行岗位职责、目标的达成负责,对团队建设负责,对下属的成长、进步负责;与平行部门之间做好沟通、协调与合作。


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