关于电力企业绩效管理体系构建

　　绩效管理是人力资源管理的核心。下面是关于电力企业绩效管理体系构建：

　　一、电力企业绩效管理体系构建存在的问题

　　在我国，电力行业作为控制国计民生命脉的一种特殊行业，具有其独特的经济和政治地位。我国的电力企业多数属于国家控股的国有企业，长期处于垄断经营的状态，在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式一方面为我国电力企业的发展壮大提供了坚强的物质和政策保证，同时也产生了电力企业机构设置臃肿、人才流动机制差、资源利用率低等问题。

　　市场竞争是推动企业革新管理理念，提高管理效率的原动力。为满足我国经济高速发展的需求，顺应经济体制改革的发展趋势，实现资源的优化配置，建设“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的以竞争为导向的现代电力行业运行体制，我国政府出台了一系列政策在电力行业引入竞争，推进电力市场的体制改革，如划分两大电网公司(国家电网公司和南方电网公司)、重组五大发电集团(华能集团公司、大唐集团公司、华电集团公司、国电集团公司、中国电力投资集团公司)、明确竞价上网政策、成立国家电监会等。为增强企业的市场竞争力，许多电力企业高度关注管理体制的革新，特别是人力资源管理制度的改革，在绩效管理体系的构建过程中引入平衡积分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、经济增加值(EVA)等先进的管理理念，但最终产生的效果并不理想，究其原因主要有以下几点。

　　1、混淆概念。很多企业在进行绩效管理制度的构建过程中，简单的认为绩效考核就是绩效管理，只要考核制度建立了那么绩效管理工作也就完成了。其实绩效考核与绩效管理存在本质上的区别，两者不仅概念不同，而且其目的、意义和工作流程也存在很大的差异。绩效管理是一个完整的系统，具备计划、组织、指挥、协调和控制等管理的五大基本职能。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用四个部分，绩效考核则仅仅是绩效管理闭环结构中的一个节点。盲目地将绩效考核当作绩效管理，不仅使绩效考核的作用大打折扣，而且也会造成员工对绩效管理的误解，对绩效制度改革工作产生抵触情绪，无法充分体现绩效管理的价值。

　　2、职责分工不明确。我国电力企业多数属于国家控股经营的国有企业，拥有雄厚的资本，丰富的人力和充足的物力开展企业管理制度的改革工作，可以说电力企业并不缺乏先进的制度，缺乏的是制度与制度之间的衔接，其根本原因是电力企业部门与部门之间、上级单位与下属单位之间的职责划分模糊，存在多重领导、重叠管理等问题，这种管理模式间接导致管理盲点的产生。如一个县公司的营销部既要受到该县公司的直接领导，同时又有来自省公司营销部的跨级管理。

　　3、盲目模仿典型经验。任何制度的革新都必须建立在实事求是的基础之上，必须综合考虑各种因素的影响，如市场环境、产品特性、消费群体、行业竞争等。然而目前，我国电力企业的制度改革却普遍存在忽视自身企业的发展需求，盲目模仿优秀企业的管理制度的问题，这种方式不仅造成不必要的资源浪费，同时也有可能造成管理秩序的紊乱。

　　4、未形成长效机制。任何制度都是一把双刃剑，有利即有弊。岗位轮换制的出现一方面成为减少徇私舞弊、腐败堕落现象，降低电力企业管理风险的有力武器，另一方面也产生了许多管理上的后遗症。为了实现自己的管理意图和管理理念，创造优秀的管理业绩，岗位调整后，后一任领导班子通常会全部或部分否定前一任领导班子的管理模式，这就使得电力企业的绩效管理经常会处于动荡状态。

　　二、解决电力企业绩效管理体系构建问题的措施

　　绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈与结果应用的持续循环的过程。绩效管理可以看作是一个经历了计划、执行、检查、行动的动态循环过程，绩效管理的每一个子系统同时也可以看作一个包含了PDCA四阶段的持续改进过程。构建绩效管理体系，一方面保证了公司各项生产经营管理目标的实现，另一方面也能综合反映部门之间、部门与员工之间的协作能力，企业的整体凝聚力，以及员工综合素质能力的基本情况。绩效管理PDCA循环链见下图：

　　对于目前电力企业绩效管理体系构建过程遇到的问题，本文主要提出以下解决措施。

　　1、绩效计划(Performance Plan)制定

　　绩效计划制定是绩效管理的基础环节，是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段。绩效计划的制定要遵循全员参与、客观公正、综合平衡、职位特色、可行性等原则。企业的战略要落实，必须将战略目标层层分解到各部门，最终落实到个人。在绩效计划阶段，企业管理层与员工通过沟通明晰双方权、责、利的分配，明确双方在绩效管理中所扮演的角色，并最终在对员工绩效的期望问题上达成共识。因此如果不能制定合理的绩效计划，计划与目标不相符，甚至脱离实际，就无法得到员工的认同，企业战略就无法实现，更谈不上绩效管理。

　　2、绩效辅导(Performance Coaching)沟通

　　绩效辅导沟通是绩效管理的中间环节，也是耗时最长、最关键的一个环节，它贯穿于整个绩效管理的始终。绩效辅导的过程也就是绩效实施与管理的过程，是不断发现问题并解决问题的过程。企业管理层通过与员工的沟通，监督整个绩效计划的实施过程，并依据实际情况，适时进行调整纠偏。绩效计划是否合理、能否完成在此阶段得到验证，同时绩效考核评价和绩效反馈的一些重要依据也来源于此过程。因此如果这个环节工作不到位，就无法及时发现绩效计划实施过程中存在的问题，绩效管理将不能落到实处。

　　3、绩效考核(Performance Examine)评价

　　绩效考核评价是绩效管理的核心环节，也称成绩或成果测评，是企业为实现生产经营目的，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及企业战略目标体系、责任分配体系、指标评价体系等，通过对员工工作情况的跟踪、记录、测评，促进企业战略目标的实现和员工自身能力的提高，实现人力资源在企业内部的最优配置。因此如果这个环节工作出现问题，员工的工作成果得不到公平、公正的评价，就会严重挫伤员工的工作积极性和成就感，给企业带来严重的负面影响。

　　4、绩效反馈(Performance Feedback)

　　绩效反馈是绩效管理取得成效的关键，绩效考核仅仅是一种手段，培养高绩效的员工才是企业最终的目的。绩效反馈使员工了解自己工作与企业战略目标之间的关系，帮助员工寻找自己的优势和缺陷，挖掘自身的潜能，促进员工职业技能和职业素质的提高。因此如果绩效反馈机制不健全，没有建立完善的激励与约束机制，员工只是机械的、教条式的工作，绩效管理就不可能取得成效。

　　综上所述，电力企业要想摆脱目前的绩效管理困境，必须做到：(1)调整组织机构，明晰权责划分;(2)统一思想认识，引入先进管理理念，同时必须保证实事求是;(3)构建良好的人才流动机制和沟通反馈机制;(4)畅通信息流动渠道，及时解决现实的问题和困难。电力企业的绩效管理体系改革是一个漫长而复杂的过程，本文仅仅针对改革过程中存在的部分问题进行了简要分析，论述较为浅薄。总之构建绩效管理体系是电力企业增强市场竞争力，提高工作效率的必然选择。