中国品牌全球化九大攻略(3)

　　四、追求本土经营，杜绝文化隔阂

　　国际化就是本土化。品牌在放眼全球之前，应先考虑立足本土。行销本土化可以让生产成本降低，用户得利，缩短周期，也使沟通和双向反馈更为便利，同时也杜绝文化的隔阂。比如产品说明书、包装文字、使用手册等等都雇用当地人来处理文案，试想一个法文再好的中国人，写出的文案，肯定无法满足法国人的口味和习惯。

　 近年来，跨国公司在中国的本土化已从简单的技术转让转向研究开发的转变，重要的表现就是在中国设立众多技术开发中心。在2001年，跨国公司在中国设立的研发中心就近100家，涉及通信、化工、汽车、医药等众多领域。2001年2月6日，松下电器森下会长在北京宣布，投资600万美元的松下电器研究开发(中国)有限公司成立，全面开发新一代数字网络技术的研究开发，未来五年内该公司的总投资额将达四亿美元。再如西门子公司２００１年在中国原料采购的金额达到130亿元人民币，平均每天在中国采购的原材料金额超过400多万人民币。另外，诺基亚、柯达、爱普生、花王、IBM等等公司都纷纷在国内设立原料采购和生产基地。

　　 可口可乐中国有限公司总裁陈奇伟先生说：“可口可乐一直有着一套本土化的政策。当然，这是一个过程，就是在其他国家，可口可乐也同样推行本土化政策，以求互惠互利。”回顾１９７９年可口可乐进入中国市场时，为了行销本土化，蹑手蹑脚、悄无声息地走进国门，一改往常在国外以广告铺天盖地策略入市的方式，在试探中稳步发展，迄今可口可乐在中国已投资了23家装瓶厂，其系列产品均已实现98%国产化，每年在国内购买70亿人民币原材料，规模经营带动了相关行业的发展。众所周知的摩托罗拉公司，在本土化战略运用上也最为出色。自90年代进入中国以来，摩托罗拉投资已达20多亿美元，在中国的每一项投资都有一个战略性的本土化计划，在人才本土化战略的运用也取得了令人瞩目的成绩。该公司目前超过10%的“中国管理强训计划”的学员已进入公司高级管理层，取代了外籍员工的位置，本地经理人比例已达到85%以上。摩托罗拉在原料上也同样本土化，在2000年底，提供材料和服务的当地供应商已超过1000家。行销本土化，不仅摩托罗拉如此，我们可以看到富士到目前为止，全部产品都已达到包装、说明书和液晶显示全中文化。其次还有百事可乐、雀巢等等强势品牌皆是概莫能外，这些品牌针对目标人群，塑造的形象都是属于中国本土的。在本土化经营的具体作法方面，这些跨国公司推出的都是多角度、多层次的，主要在于人才本土化、营销本土化、产品研发本土化、原料和生产本土化等等方面着手，对于中国经济的发展产生了深远的影响。

　　我国企业迈向国际化市场的征途中，追求本土化也作出了大胆的尝试，海尔公司1/3海外设厂，当地销售；长虹为了加强与海外技术合作，建立了技术开发战略联盟；康佳将研究院直接设在了美国……。我国企业已经清楚地看到了本土化的优势所在，正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“本土化可以缓解国内企业进入国际市场的三个难题，消费者对外来品牌的抵触心理、进入国的非关税贸易壁垒和国内企业国际商务人才的极度匮乏。”由此可见，中国品牌只有摆脱根深蒂固的地方性价值观念，寻求其身份的新模式，追求行销本土化，重视文化需求的现实存在，这样，中国品牌才有可能跻身于世界大市场的前列。

　　五、构筑销售网络，加强行销攻势

　　构筑销售网络，是扩大产品出口的重要举措，也是迅速扩大品牌知名度的有效策略。

　　中国品牌在构筑海外销售网络上，力度和广度现时还不够，还运用不好“借力使力”等方面的策略，一味地想倒构筑网络靠其自身，投入巨大，效果甚微。事实上，我们可以借助约请与外商担负开拓性营销重任，借助他们的关系和资源，建立网络体系，而不仅仅是派专人进驻海外市场设立专门机构。除了经营阶层少数人外，在实际行销层和业务执行层，一定是由本地人来担任。

　　销售网络构筑得越强大，攻势才会越迅猛。其方法一般有两种：一是自建销售网络。以日本为例，三菱、三井、住友、东棉、日棉、日商、丸江、兼松江商、日商岩井是当日本九大企业集团，他们在全球设有150多个分支机构和不计其数的代理商。在我国，九大集团也各有2--7个分支机构，以及他们在非洲一些不起眼的地方，都有他们的网络铺垫的身影。因此，才使得日本产品遍布世界各地。二是通过中外合资，直接利用当地品牌原有的销售网络。如德国的大众汽车公司与上海汽车公司合资经营，生产“桑塔纳”轿车，以其上海汽车公司原有的销售通路直接销往全国各地。可见，销售网络一旦构筑起来，也就具有了强大的营销攻势，可以让你的产品迅速占领异国市场，直接与当地的用户接触，对于加快产品的销售起到了推动作用。